Функциональная стратегия управления персоналом компании

В зависимости  от выполняемой роли в процессе управления и возлагаемых на персонал должностных  обязанностей в составе управленческих кадров также принято выделять административный, специальный и вспомогательный  персонал. Административный персонал осуществляет важнейшие управленческие функции, решает основные вопросы развития производства, разработки стратегических планов и текущей деятельности аппарата управления. Специальный персонал участвует в подготовке решений, проведении экономических расчетов, а затем - в реализации принятой стратегии и тактики развития предприятия с учетом рыночных требований. Вспомогательный персонал выполняет различные технические функции по информационному обслуживанию управленческих органов: сбор, обработка, хранение и передача информации.

В составе руководителей  выделяются отдельные категории  по уровню управления: менеджеры высшего, среднего и низового звена.

Кроме того, по своим полномочиям руководителей  можно подразделить на линейных и  функциональных. Если орган или звено управления выполняет все обязанности по руководству людьми и производством на участке, в цехе, на предприятии, то руководители считаются линейными. Если возглавляемая отдельным руководителем служба или орган заняты выполнением только одной из функций управления, например планированием производства, организации труда и заработной платы, контроля качества продукции, то такие руководители считаются функциональными.

На промышленных предприятиях руководителей многих функциональных органов и служб называют обычно главными специалистами (например, главный инженер; главный экономист; главный конструктор; главный технолог; главный контролер; главный механик и др.). (21;стр.45)

Заместителей  руководителей производственных подразделений  и функциональных служб классифицируют так же, как и основные руководители.

Если менеджер возглавляет какой-то функциональный орган, то с точки зрения всей системы  управления персоналом он считается  функциональным руководителем, а для  данного отдела - линейным, поскольку в отношении своего управленческого органа он осуществляет весь комплексный набор функций управления.

В структуре управленческих кадров все руководители занимают главенствующее положение. Опираясь на информацию своих  специалистов, любой руководитель должен принимать необходимые решения по всем текущим вопросам и перспективным проблемам. Принятие оптимальных решений - главная задача и основная функция каждого руководителя, который направляет деятельность всего предприятия, всех производственных подразделений и функциональных служб на достижение поставленных рыночных целей. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное и правильное решение любых социально-экономических проблем, поэтому каждый руководитель - ключевое звено в системе управления персоналом и в кадровой политике предприятия, лидер трудового коллектива, выразитель его рыночных интересов.

Здесь следует  сказать о том, что в системе  управления персоналом, в кадровой работе выделяются субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность управленческих органов и руководящего персонала, реализующих на предприятии основные кадровые функции, а под объектом - основные работники организации, в соответствии с выработанной кадровой политикой осуществляющие различные производственные функции. Взаимодействие субъекта и объекта на производстве осуществляется с помощью таких основных компонентов системы работы с кадрами, как подбор, расстановка, оценка и продвижение работников всех категорий с учетом их профессиональных способностей и производственной необходимости.

Кадровая политика на современном  предприятии строится на основе тесного  взаимодействия общих принципов  управления персоналом с конкретными  задачами рыночного хозяйствования. Преодоление отставания в развитии отечественного производства, завоевание достойного положения в мировой рыночной экономике требуют коренного улучшения работы с кадрами всех категорий и, в первую очередь, совершенствования работы самих управленческих кадров.

 

2.2Управление персоналом в системе повышения эффективности труда

Когда мы ведем  речь об эффективности управления персоналом (менеджменте персонала), а значит и о методах измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового состава, его наиболее оптимального использования в жизнедеятельности организации, развития человеческого капитала и т.п., мы неизбежно сталкиваемся с тем, что основа основ тут – эффективность трудовой деятельности этого персонала. (14;стр.44) И нам надо учиться измерять, отслеживать и оптимизировать трудовую деятельность каждого работника предприятия и каждой группы работников. Если это происходит продуктивно, то можно утверждать и о высокой эффективности управления персоналом.

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассматривать  как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. То есть, в другой интерпретации, эффективность всегда связана с отношением ценности результата и ценности затрат.

Вместе с  тем, в настоящее время нет  единого подхода к определению  критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения  эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной точки зрения. Анализ же существующих подходов позволяет выделить три самых общих подхода.

Первый  подход. Его сторонники считают, что конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следующие:

1) прибыль предприятия; 

2) затраты на 1 рубль продукции; 

3) уровень рентабельности;

4) дивиденды на 1 акцию  и т.д.

Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и сложность живого труда. В качестве таких показателей выделяются:

1) производительность труда  (выработка на 1 рабочего;

2) общий фонд оплаты  труда; 

3) темпы роста производительности  труда и заработной платы;

4) удельный вес заработной  платы в себестоимости продукции  и др.

Третий  подход. Его сторонники считают, что эффективность управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей предлагаются следующие:

1) текучесть персонала; 

2) уровень квалификации;

3) затраты на обучение  работников;

4) расходы на социальные  программы и т.д.

Для эффективного функционирования любой организации  необходимо, чтобы было выполнено  одно важное условие – обеспечено использование каждого работника  во всем многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

Для управления активизацией персонала необходимо постоянно  контролировать процесс использования  методов стимулирования.

Автор работы считает, что  использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности.

Cтимулирование  труда – это способ вознаграждения  работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении  эффективности труда и требований  технологии. (20;стр.56)

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях  предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей  и как следствие повышение  эффективности труда и его  качества.

Все стимулы  условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. К материальному вознаграждению относят:

– заработную плату;

– участие в  распределении прибыли;

– премии;

– участие в  капитале.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Необходимо  упомянуть еще одну форму мотивации, которая, по существу, объединяет в  себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую  заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время  этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много  должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь  в виду, что перечисленные организационные  и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Основными слагаемыми эффективного стимулирования труда  является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника. Немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства (пособия на детей, субсидии на оплату коммунальных услуг и т. д.).

На основе районных коэффициентов осуществляется государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем  на внешнем и внутрифирменном  рынках рабочей силы. Именно имидж  становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов.

Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования. В настоящее  время активизируются разработки новых  усовершенствованных систем оплаты труда.

Это связано  с необходимостью усиления стимулирующей  функции ЗП:

– повышения  ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений  в оплате труда разных групп. По этим причинам все большее распространение  приобретают бестарифные, гибкие, долепаевые системы и т. п.

Нематериальные  льготы и привилегии персоналу:

–      предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

– предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

–      более ранний выход на пенсию и др.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет  выделить общие характеристики эффективной  системы стимулирования труда и  участия в прибылях:

– непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

– заранее согласованные  принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

– отсутствие «потолка»  для премий, основанных на участии в прибылях;

– соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе предприятия  и разумным жизненным расходам;

– ограничение  базовых окладов для руководителей  высшего уровня;

– принцип материального  стимулирования распространяется на всех работников фирмы с численностью персонала не более 200 человек и носит постоянный характер;

– жесткая схема  начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

– каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

– не должно быть выплат, не зависящих от результатов  работы, лучше не премировать вообще никого;

– плохие работники  не могут быть премированы ни в  каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника  материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет  работу отлично, он должен быть поощрен;

– в фирме  не должно быть никаких секретных  или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную  систему;