Функции управления

Психологическое планирование составляет новое направление в  работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния  коллектива предприятия. Оно исходит  из необходимости концепции всестороннего  развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое  планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

– формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;

– комфортный психологический климат в коллективе;

– формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

– минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

– разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

– рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

– формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Способы психологического воздействия  относят к числу важнейших  элементов психологических методов  управления. Они концентрируют все  необходимые и разрешенные законом  приемы воздействия на людей для  координации в процессе совместной трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.

Внушение представляет собой  психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым  ожиданиям и мотивам побуждения к труду [25]. Внушение может вызвать  у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние  чувств и привести к совершению человеком  определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм.

Убеждение базируется на аргументированном  и логическом воздействии на психику  человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе [25].

Подражание является способом воздействия на отдельного работника  или социальную группу путем личного  примера руководителя или новатора производства, образцы поведения  которого являются примером для других [10].

Вовлечение является психологическим  приемом, при помощи которого работники  становятся соучастниками трудового  или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных  решений, соревнования в коллективе и др.

Побуждение – позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные  качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что  позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации [10].

Принуждение – крайняя  форма морального воздействия, когда  другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника  заставляют, возможно, даже против его  воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение  только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие  может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение – прием психологического воздействия на человека, который  допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или  результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно  может быть эффективным только в  том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться  бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим  в виде легкой формы принуждения.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом  внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух главных  методов воздействия – принуждения  и убеждения.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда  собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях  порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В  силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он часто  рассматривает этот прием как  покушение на свою самостоятельность.

Командование применяется  тогда, когда требуется быстрое  и точное исполнение без каких  бы-то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности  команд.

«Взрыв» – прием, известный  как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных  переживаний. Применение «взрыва» требует  создания специальной обстановки, в  которой возникли бы чувства, способные  поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных  процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению  взглядов на вещи, события, отдельных  людей и даже мир в целом.

Метод Сократа основан  на стремлении оградить собеседника  от того, чтобы тот сказал «нет». Как только собеседник скажет «нет», его очень трудно повернуть в  обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который  часто пользовался им, стараясь вести  беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать «да». Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку  зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.

Намек – прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия  на человека и оказывает более  сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете  значительно лучше и если еще  чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов». Однако такая  похвала опытному работнику может  быть воспринята как обида, и его  успехи лучше отметить в торжественной  обстановке перед всем коллективом.

Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками  и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т. к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

Совет – психологический  метод, основанный на сочетании просьбы  и убеждения, часто применяемый  во взаимоотношениях коллег, наставников  молодых рабочих и опытных  руководителей.

6. Сфера кадровой политики организации: планирование персонала, подбор кадров, организация приема, обучение, управление персоналом.

Содержание планирования персонала в организации выражается в планировании потребностей в персонале, привлечения персонала, планировании высвобождения или сокращения персонала, мотивации и стимулировании. Большое  внимание должно уделяться также  планированию адаптации, обучения, карьерного развития, расходов на персонал. 
Планирование персонала служит, во-первых, планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, наиболее эффективного использования персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала. 
Целью планирования персонала выступает определение потребностей в персонале. Кадровое планирование можно поделить на следующие его виды: 
• планирование потребности в персонале; 
• планирование привлечения (набора) персонала; 
• планирование использования и сокращения персонала; 
• планирование обучения персонала; 
• планирование сохранения кадрового состава; 
• планирование расходов на содержание персонала;  
• планирование производительности. 
Планирование потребности в персонале включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ развития персонала. 
Планирование привлечения персонала осуществляется с учетом использования для этих целей кадровых агентств или интернет-сайтов. 
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей, целью которого является целесообразное распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. 
Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.  
Планирование сокращения или высвобождения может быть вызвано причинами трансформации экономического, организационного или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. При планировании персонала используют следующие методы: 
1) метод экстраполяции; 
2) метод экспертных оценок; 
3) метод сбора экономических оценок;  
4) метод математических моделей. 
Планирование персонала состоит из нескольких стадий: 
1) прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени; 
2) планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта; 
3) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.  
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных аспектах. Существуют следующие временные интервалы планирования:  
1) краткосрочное планирование персонала. Оно распространяется на период не более одного года; 
2) среднесрочное планирование персонала. Представляет собой планы длительностью от одного года до пяти лет; 
3) долгосрочное планирование персонала. Включает планы, которые находятся во временном промежутке более пяти лет. 
Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование в большей степени предполагают определение потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персонала, его развитии и высвобождении.

Подбор персонала –  наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится  слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий  персоналом. Хорошие люди, преданные  фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих. 
Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера , знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях. 
Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. 
Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом: 
1.Планирование кадров. 
2.Вербовка кадров. 
3.Отбор кадров. 
4.Определение зарплаты и льгот. 
5.Профессиональная адаптация. 
6.Обучение персонала. 
7.Аттестация кадров. 
8.Перестановка кадров. 
9.Подготовка руководящих кадров. 
10.Социальная защита персонала. 
11.Юридические и дисциплинарные аспекты. 
Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии. 
Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: 
- научно-методической, 
- организационной, 
- кадровой, 
- материально-технической, 
- программной. 
Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб. 
Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. 
Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов. 
Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой. 
Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ. 
Научно-методические принципы подбора кадров следующие: 
Комплектность– всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём); 
Объективность– повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение; 
Непрерывность– постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей; 
Научность– использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий. 
Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Управление людьми для  всех организаций – больших и  малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в  сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. 
В любой профессии хороший специалист, представляющий собой сочетание таланта, трудолюбия и образованности, - явление редкое. Поэтому для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

Процесс планирования кадров включает в себя три этапа: 
·оценка наличных ресурсов; 
·оценка будущих потребностей; 
·разработка программы удовлетворения будущих потребностей. 
На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. 
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. 
Определив будущие потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Объем работ на этом этапе  определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей  потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы как  выгода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о  найме, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется  из внешних и внутренних источников рабочей силы. 
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Требования к кандидату  на занятие вакантного рабочего места. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников). 
Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. 
Карта компетенции(портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. 
Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.