Функции административного менеджмента

2. Контроль процессов  снабжения, производства и реализации в натуральных единицах измерения.

3. Группировка  затрат по статьям расхода и элементам.

4. Внутренняя  и внешняя отчетность.

В процессе проблемного учета формируется информация об экономической, технологической, конструкторской и организационной подготовке производства; о ценах и объемах реализации продукции; об управлении производственными запасами и рационализации расходования производственных ресурсов.

Данные проблемного  учета используются в следующих  целях:

■ Планирование и прогнозирование затрат и доходов.

■ Анализ расходов и доходов производства.

■ Оценка деятельности отдельных структурных подразделений и организации в целом по критерию величины затрат и доходов.

■ Принятие многовариантных  управленческих решений в области  производства и сбыта.

■ Разработка моделей  управления запасами и затратами.

По степени  взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом различают две системы административного учета: монистическую и автономную.

Монистическими  являются интегрированные системы административного учета, объединяющие систематический и проблемный учет на основе прямой и обратной связи счетов бухгалтерского учета.

Автономные  системы административного  учета образуются в результате обособленного формирования систем систематического и проблемного учета. При этом связь между финансовым и управленческим учетом осуществляется посредством применения так называемых парных контрольных счетов одного и того же наименования.

В процессе функционирования системы частных затрат осуществляется отбор отдельных элементов затрат прямого характера, которые включаются в себестоимость отдельных видов продукции. Затраты, определяемые таким способом, находятся в непосредственной зависимости от величины объема производства, поэтому их принято называть переменными затратами. Калькуляция переменных затрат включает в себя только производственные расходы, связанные с выпуском определенных видов продукции.    
 
 
 

4.2.8. Оценка эффективности  администрирования

Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.

На эффективность  управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две основные группы.

В состав первой группы входят факторы, оказывающие  прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования, такие как:

• управленческий потенциал организации, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;

• совокупные затраты  на содержание и функционирование системы управления — определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;

• эффект управления, т. е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.

Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления:

• квалификация руководящих работников и исполнителей;

• фондовооруженность системы управления, т. е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т. п.);

• социально-психологические  условия в трудовом коллективе;

• организационная  культура.

Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные — эффективность использования отдельных видов ресурсов.

Для оценки эффективности  управления коммерческими предприятиями  наиболее целесообразно использовать такие общие показатели, как прибыль  и рентабельность.

Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ определяется как разность между общей суммой выручки от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на производство и реализацию, включаемых в себестоимость.

Прибыль от прочей реализации определяется как разность между суммой, полученной от реализации имущества или иных материальных ценностей предприятия, и их остаточной стоимостью.

Прибыль от внереализационных  операций рассчитывается как разность между доходами и расходами по операциям, не связанным с реализацией продукции предприятия или его имущества.

В состав доходов  от внереализационных операций входят:

• доходы от финансовых вложений предприятия в ценные бумаги;

• доходы от сдаваемого в аренду имущества;

• сальдо полученных и уплаченных штрафов;

• положительные  курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной  валюте;

• поступления  сумм в счет погашения дебиторской  задолженности, списанной в прошлые годы в убыток;

• прибыль прошлых  лет, выявленная и поступившая в  отчетном году;

• суммы, поступившие  от покупателей по перерасчетам за продукцию, реализованную в прошлом году;

• проценты, полученные по счетам предприятия в кредитных учреждениях.

Внереализационные расходы предприятия образуются в результате суммирования:

• недостач и убытков от потери материальных ценностей и денежных средств;

• отрицательных  курсовых сальдо по валютным счетам и  операциям в иностранной валюте;

• убытков прошлых  лет, выявленных в отчетном году;

• списания дебиторской  задолженности;

• некомпенсируемых потерь от стихийных бедствий;

• затрат по аннулируемым заказам;

• судебных издержек;

• затрат на содержание законсервированных производственных мощностей.

Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления и резервный фонд.

Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ. Основной целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в число которых входят:

• рост или снижение себестоимости продукции;

• рост или снижение объемов реализации;

• повышение  качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

• выявление  резервов увеличения прибыли.

Рентабельность  определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.

Система показателей  рентабельности складывается исходя из состава имущества предприятия и проводимых предприятием хозяйственных операций.

1. Рентабельность  имущества предприятия — определяется как отношение чистой прибыли к средней величине активов предприятия.

2. Рентабельность  внеоборотных активов — представляет  собой отношение чистой прибыли  к средней величине внеоборотных активов.

3. Рентабельность  оборотных активов — рассчитывается  как отношение чистой прибыли  к средней величине оборотных активов.

4. Рентабельность  инвестиций — отношение прибыли  от инвестиционных проектов к  долгосрочным затратам на их  реализацию.

5. Рентабельность  собственного капитала — отношение  чистой прибыли к величине  собственного капитала.

6. Рентабельность заемных средств — определяется как отношение платы за пользование кредитами к общей сумме долгосрочных и краткосрочных кредитов.

7. Рентабельность  реализованной продукции — отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.

С точки зрения оценки эффективности функционирования все некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:

1) организации,  результаты деятельности которых  можно оценить с помощью экономических  показателей;

2) организации,  результаты деятельности которых выражены в неэкономических величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности, повышение уровня образования, улучшение экологической обстановки и т. д.     
 
 
 
 

4.3. Непрерывные функции  административного  менеджмента  

4.3.1. Принятие и реализация управленческих решений 

Управленческое  решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

Управленческое  решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

С точки зрения технологии управления предмет труда  — это информация, обеспечивающая принятие управленческих решений, средства труда — знания и опыт менеджера, а продукт труда — управленческие решения.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения  и реализация решения.

На  стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический анализ ситуации, направленный на выявление, формулирование и идентификацию проблем, требующих решения. В зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Рутинными называют технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам. Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их решения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы. При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются новые, нетипичные. Инновационные проблемы требуют применения абсолютно новых подходов и методов.

На стадии принятия осуществляется разработка возможных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, который затем согласовывается с вышестоящими руководителями или с компетентными специалистами.

На  стадии реализации решения осуществляется контроль за ходом его исполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

Различают три  возможных подхода к принятию управленческих решений: системный, ситуационный и ресурсный. Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.

Ситуационный  подход исходит из того, что применение того или иного метода решения  проблемы определяется ситуацией.

Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.

Оперативные правила  определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.

Стратегические  правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.

Организационные правила основываются на федеральном  и местном законодательстве и  касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.