Формирование системы мотивации персонала

     Материальное  стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной  связи», реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 1 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

     Таблица 1

     Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

     Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов. Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

     В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы  бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии  на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику. В частности, такая система оплаты была выработана ООО «Гем» — компанией, специализирующейся на производстве и продаже расходных материалов для лабораторий.

     Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

     В целом процент, как основа расчета  премии, предоставляет разнообразные  возможности для мотивирования  различных видов трудового поведения  торгового персонала. Очень часто  процент используется для расчета  премии, выделяемой отделу.

     Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

     Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки.

     На  «ассессмент-центре» оценка происходит в соответствии с компетенцией —  группами взаимосвязанных профессионально  важных качеств. Здесь проверяется  уровень развития этих качеств. В  табл. 2 представлен вариант платежной  матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

     Премия  за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (табл. 3) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

     Но  не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений.

     В последнее время все большую  популярность набирает метод контрольных  покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.

     Премирование  руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т. д.

     Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. При этом недовыполнение плана на 20% позволит компании оставаться на своих нынешних позициях. Вместе с тем любое отставание от плана чувствительно скажется на премии руководителя отдела. При 10%-ном отставании он получит среднюю премию, а при 20%-ном лишится премии вовсе⁵.

     Заключение

     Процесс управления персоналом достаточно сложен и требует не только постоянного  внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Руководителям  следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще  не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным самой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей.

     Путь  к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его  мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом.

     При формировании системы мотивации  важно рассчитывать стимулы следующим образом:

     чтобы они опирались на цели компании и  ее стратегию;

     чтобы они порождали в сотрудниках  именно то поведение, которое от них  ожидается;

     чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

     чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

     Только  в случае соблюдения всех четырех  критериев одновременно разработанная  система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

     В конечном итоге грамотно выстроенная  система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).  

     Список  литературы 

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002

2. Брэддик У.  Менеджмент в организации. –  М.: "ИНФРА-М", 1997. – 344 с.

3. Герчикова  И. Н. Менеджмент: учебник для  вузов. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 511 с.

4. Как разработать  систему материального стимулирования персонала / Рожкова Т., Соболев М. – Финансовый директор №12, 2004.

5. Как построить  систему премирования / Домбровская  И. Т. – Справочник по управления  персоналом №8, 2004.