Формирование систем адаптации молодых специалистов в организациях

Диаграмма 1. Адаптация в отделе проводилась

Диаграмма 2. Адаптация в отделе не проводилась

Из вышеприведенных диаграмм мы можем сделать следующие выводы. Т.к. для любого отдела продаж каждой организации на первом месте выполнение планов продаж, мы видим, что в июне 2009 года (спустя два месяца после обновления) отдел городских продаж под руководством Клюевой О.С. выполнил план продаж на 98%. В течение первых двух месяцев работы показатели выполнения были 77 и 96% соответственно. В июле план был перевыполнен.

 В отделе под руководством Масниковой П.Р. показатели первых двух месяцев были 41 и 56%, в июле план был выполнен всего на 89%.

          Успех городского отдела продаж связан с тем, что руководитель отдела хорошо знакома с процессом адаптации персонала и считает его важным пунктом в трудовой деятельности, что и доказала. Человеческий фактор в этом отделе играет одну из первостепенных ролей.

 Руководитель регионального отдела продаж процессу адаптации важного значения не придает. Вместо того, чтобы выполнять планы, ее сотрудники занимались изучением важной и второстепенной документации, выяснением телефонов других сотрудников и выяснением контактных лиц[7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3. Предложения по формированию подразделения по управлению профориентацией и адаптацией и его обязанностей в организациях на примере ОАО завода «Красное Знамя»

 

Общая информация о предприятии

ОАО Завод «Красное знамя» - одно из крупнейших предприятий России по выпуску  радиоэлектронной аппаратуры. В своей  отрасли завод является пионером в разработке и освоении целого ряда новейших технологий, защищенных патентами  и авторскими свидетельствами. В настоящее время продукция завода сильно диверсифицирована, ее можно условно разделить на две большие группы – это продукция гражданского назначения и спецтехника. Система обеспечения качества, действующая на предприятии, сертифицирована на соответствие стандартам ГОСТ-Р-ИСО 9001-96.

Сильные и слабые стороны завода, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды, имеющие актуальность в рамках данной курсовой работы, представлены в Таблице 3.

 

Таблица 3. Анализ возможностей и угроз  для ОАО Завода «Красное знамя»

Сильные стороны	Слабые  стороны
сильное высшее руководство; отлаженная система краткосрочного планирования потребностей производства; высококвалифицированные кадры; наличие лицензии на образовательную деятельность и подготовку специалистов различных профессий.	нехватка финансовых ресурсов; отсутствие комплексного анализа деятельности предприятия; недостаток квалифицированного персонала.
Возможности со стороны внешней среды	Угрозы  со стороны внешней среды
выход на новые рынки или сегменты; возможность предоставления комплекса товаров и услуг; расширение номенклатурного ряда изделий.	уменьшение рынка сбыта в связи с ростом цен; изменение потребностей заказчиков; рост цен на услуги поставщиков.

Работа с персоналом на предприятии  проводится на уровне кадровой службы. Основным направлением работы кадровой службы является исследование рынка труда для целенаправленного выхода на определенные сегменты трудовых ресурсов и выбора наилучшего партнера( кадровые агентства, учебные заведения, служба занятости, печатные издания и пр.) Доля молодых сотрудников до 30 лет на заводе  достаточно мала – 18 % от общей численности работников. Опрос сотрудников предприятия показал, что такая величина обусловлена наличием у предприятия трудностей, связанных не только с возможностью увеличения материальной удовлетворенности работников, но и с узкой направленностью действий по повышению социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что создание подразделения по управлению профориентацией и адаптацией кадров поможет повысить заинтересованность в трудовом процессе молодых специалистов, уже состоящих в штате предприятия, сократить коэффициент их текучести, а также поможет привлечь новых молодых сотрудников.

 

Предложения по совершенствованию  системы адаптации и профориентации на предприятии на основе программы, разработанной доктором экономических наук, профессором, заведующей Кафедрой экономики труда и персонала факультета Экономики МГУ им. М.В. Ломоносова Колосовой Риоритой Пантелеймоновной.

Проанализировав отечественный и  зарубежный опыт по решению поставленной проблемы, мы пришли к выводу, что  для данного предприятия оптимальным  вариантом системы адаптации  молодых специалистов могут служить  приведенные ниже предложения. Они, на наш взгляд, объединяют в себе лучшие аспекты систем, рассмотренных  в главе 2 данной работы. Ниже описана предложенная для рассматриваемой организации «схема» управления и адаптации молодых специалистов. 

Для достижения поставленных целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители[10].

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также  выпускников подшефных школ, которые  стоят перед выбором своей  дальнейшей профессии, и на новых  работников, пришедших в организацию  или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению профориентацией  и адаптацией должно выполнять следующие  функции[10]:

• изучать и прогнозировать конъюнктуру  рынка труда, проводить мероприятия  по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

• участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

• участвовать в расстановке  кадров по подразделениям, участкам, рабочим  местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного  трудового коллектива;

• участвовать в отборе лидеров  из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

• организовывать взаимодействие с  региональной системой управления профориентацией  и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Для новых работников целесообразно использовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации, а также выездной групповой тренинг с приглашением специалистов и экспертов. В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы[10]:

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования,  выходные пособия; пособия по  болезни, болезням в семье,  пособия по материнству; размер  пенсии; возможности обучения на  работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и  контроля; правила поведения при  несчастных случаях; здравоохранение  и места оказания первой медицинской  помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами;  сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права  и обязанности работника; выполнение  постановлений профсоюзов; дисциплина  и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты  отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы  адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с  каким-либо подразделением или рабочим, местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа включает в себя следующие  вопросы[10]:

1. Функции подразделения: цели  и приоритеты; организация, структура  и функции; взаимоотношения с  другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность;  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснение,  почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится  с другими видами работ в  подразделении и на предприятии  в целом; длительность рабочего  дня и расписание; требования  к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила,  характерные только для данного  вида работы или данного подразделения;  правила техники безопасности; отношения  с работниками других подразделений;  питание, курение на рабочем  месте; телефонные переговоры  личного характера в рабочее  время.

4. Осмотр подразделения: местоположение  кнопки пожарной тревоги, входы  и выходы; места для курения;  места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Следует отметить, что максимальный эффект от внедрения программы можно получить, при условии преобладания в ходе ее реализации личных контактов с молодыми сотрудниками привлеченных для этих целей специалистов. Также особое внимание стоит уделить контролю над процессом вхождения работника в коллектив как во время программ адаптации, так после проведенных мероприятий. Молодой специалист  должен иметь возможность в нужный момент получить необходимую информацию либо консультацию при возникновении вопросов, т.е. следует наладить «обратную связь». Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информаций об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

 

 

 

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена проблема адаптации молодых специалистов в организации на примере конкретного предприятия. Процессы, происходящие на ОАО Заводе «Красное знамя» типичны и для других предприятий города, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости  сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических  условиях труда. Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников.

Для разрешения вышеизложенной проблемы, целесообразным, на наш взгляд, является создание подразделения по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Функциями такого подразделения в отношении молодых специалистов будут:

• участие в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организация тестирований и интервьюирований работников в целях их лучшей профориентации;

• участие в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

• проведение программ обучения и  воспитания с целью их наиболее эффективного приспособления к работе и коллективу;

•отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

• организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

 Таким образом, обобщив  результаты проведенной работы  по исследованию существующей  проблемы, можно сделать вывод,  что на сегодняшний день она  является крайне актуальной и  значимой для организаций.  Со стороны государства рассмотренной проблеме пока уделяется недостаточно внимания, поэтому руководство организации, решившей внедрять систему адаптации и профориентации, может рассчитывать почти исключительно «на свои силы». В ходе процесса внедрения службы адаптации и профориентации , несомненно, потребуется дополнительное финансирование, но эти вложенные финансовые средства окупятся, ведь чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Однако, для максимально эффективного результата, организации целесообразно проводить совершенствующие мероприятия и в отношении других элементов производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ Электронный вариант / - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ Электронный вариант / - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.
3. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом/ Электронный вариант/ – 1998 - №13 – стр. 46
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 638 с.
5. Прикладная социальная психология. /Электронный вариант/ Под ред. А.Н.Сухова, А.А. Деркача - Воронеж: МОДЭК, 1998. - 688с.
6. Материалы программы «Три горизонта», 2008 http://www.tnk-bp.ru/
7. Материалы программы адаптации работников ФГУП «Почта России», 2009 http://www.russianpost.ru/rp/company/ru/home/mejdeyatelnost/posteurop
8. Экономический журнал ВШЭ, статья, 2008 http://ecsocman.edu.ru/articles/j16074970/page18.html
9. Журнал «КАДРОВИК.РУ»,статьи-исследования, 2008 http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=1421
10. Журнал «Вестник Московского университета». Серия: «Экономика», 2009 http://www.econ.msu.ru/cd/459
11. Журнал «Экономист», 2009 http://www.economist.com.ru/