Формирование систем адаптации молодых специалистов в организациях

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для  самой организации. Для успешного  функционирования необходимо, чтобы  руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях (см. Рис.2) — внешняя адаптация и внутренняя интеграция[5]:

Рисунок 2. Направление деятельности руководства в организациях США

С точки зрения направлений  в обучении можно выделить пять основных ситуаций[5], которые представлены в Таблице 2:

Таблица 2. Направления обучения персонала в организациях США

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл[8].

Опыт Германии несколько отличается от опыта Японии и США в вопросах адаптации, здесь на государственном уровне имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе[11].

В рамках системы найма эффективно функционируют институты и механизмы адаптации работников, заключающих договор о найме. Они используются для более глубокой социальной и профессиональной интеграции поступающих работать на предприятия. Действие этих институтов обусловлено не только требованиями социально-ориентированной политики государства в сфере занятости, но и чисто прагматическими соображениями менеджмента предприятий. В частности, результаты исследований, в организациях, показывают, что вероятность сокращения новых сотрудников в первые 12 месяцев значительно выше, чем в дальнейшем[2]. Процесс адаптации (профессиональной социализации) продолжается весь период пребывания сотрудников в организации и дифференцируется применительно к различным категориям работников (мигрантов, пожилых сотрудников, женщин, прервавших трудовую деятельность в связи с уходом за детьми, инвалидов и т.п.).

Немецкие специалисты выделяют несколько этапов социализации работника  в процессе введения в должность. Оценка профессиональной компетентности нового сотрудника необходима для составления  эффективной вводной программы. Ориентация - ознакомление нового сотрудника с его профессиональными заданиями, уровнем ответственности и обязанностями. Специальная вводная программа  предполагает беседы с сотрудниками отдела и с руководителем, объяснение функций отдела, ознакомление с требуемыми формами отчетности, правилами работы, представление нового сотрудника другим работникам подразделения. Действенная адаптация - период, когда новый сотрудник выполняет различные профессиональные задания (Job Rotation); его деятельность регулярно обсуждается с руководителями, ответственными за вводную программу. Функционирование - на этой стадии процесс введения в должность завершается; новый сотрудник, преодолев сложности в общении с коллегами и трудности, связанные с выполнением профессиональных заданий, начинает стабильно работать.

Таким образом, по ”качеству прохождения” этих этапов профессиональной социализации можно судить о степени интеграции работника в профессиональную среду  и культуру конкретной фирмы, уровне его идентификации с корпоративными ценностями и в конечном счете об устойчивости контракта, заключенного с работодателем[2].

2.2 Отечественные  подходы, направленные на решение  проблем адаптации молодых специалистов  в организациях

Изучение отечественного опыта  показывает, что, как правило, специальной  службы, которая бы занималась вопросами  профориентации и адаптации в  организации, не существует. В стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.

На практике зачастую вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Формально же функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Следует отметить, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших, работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности[9].

Государственная же служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

      К тому же, с началом кризиса многие российские компании (в отличие от зарубежных) постарались оптимизировать свои бюджеты, сокращая до минимума расходы на персонал. Экономят в первую очередь на адаптации и развитии. Однако уже спустя несколько месяцев становится ясно: такая политика отражается на состоянии человеческих ресурсов компании. Кривая лояльности идет вниз, мотивация тоже падает, зато повышается конфликтность, растут пессимистические настроения в коллективе. Все это не лучшим образом сказывается на бизнесе[11]. В условиях кризиса, когда бизнес-среда меняется очень быстро, от умения развивать нематериальные активы зависит прибыль компании. Несмотря на это, немногие российские компании осознали, что в нынешних условиях, когда приходится экономить ресурсы, главным фактором продвижения продукции становится мотивационная основа работы сотрудников. Сегодня мотивационная основа формируется по принципу: комфортное ощущение в коллективе и успешность собственного развития мотивирует человека на успешность в своей работе.

     Примечателен в отношении рассматриваемых проблем опыт ОАО «ТНК-BP Холдинг», которое несмотря на последствия кризиса продолжает реализовывать начатую через 2 года после образования единую программу развития молодых специалистов «Три горизонта». «Три горизонта» - это комплекс мероприятий, направленных на формирование приоритетных профессионально-технических навыков и знаний, а также личностных и деловых качеств (см. Рис.3). Она предназначена для выпускников вузов в первые три года их работы в ТНК-ВР и ставит целью повысить уровень знаний о компании, привить базовые навыки ведения бизнеса и воспитать лидерские качества. Продолжительность программы «Три горизонта» – три года, причем каждый год является ступенью развития молодого специалиста. Первый горизонт – это «я и моя компания». Молодые специалисты адаптируются, знакомятся с ценностями компании. Проводится посвящение молодых специалистов. Второй горизонт – «я и моя профессия». Здесь молодой специалист проходит тренинги, которые направлены на развитие профессиональных компетенций и лидерских качеств. Третий горизонт – «я и моя карьера». Проект сочетает учебные занятия, наставничество и различные задания на развитие технических и профессиональных навыков. Сегодня программа насчитывает почти 1 000 участников.

«Когда два года назад, после окончания института я пришел в ТНК-ВР, в Самотлорнефтегаз, все было для меня незнакомым. Новые люди, новый коллектив, – вспоминает молодой специалист «второго горизонта» Евгений Горбунов, Ведущий технолог нефтепромысла (НПА-6) в СНГДУ–2. – В рамках программы «Три горизонта» я участвовал в тренингах, которые позволили совершенствовать не только профессиональные, но и личные навыки. Когда я пришел на предприятие, отработал месяц оператором по добыче нефти и газа, меня перевели в технический отдел, где нужно было освоить много новой информации. Тренинги в рамках программы «Три горизонта» помогли мне научиться анализировать информацию, отбрасывать лишнее, выделять нужное».

«Программа «Три горизонта» помогла мне в оперативной адаптации к работе, научиться правильно и четко излагать свои мысли, отстаивать свое мнение, работать в команде на результат, – соглашается Дмитрий Сергунин, выпускник программы «Три горизонта», Заместитель начальника НПА-7 СНГДУ-2 по геологии. – Самое главное, программа дала мне возможность оценить свой потенциал и планировать дальнейшую карьеру» [6].

В развитии профессиональных и индивидуальных компетенций молодых специалистов, их  адаптации в компании и на предприятии важную  роль играет наставничество. Актуальность, ценность и значимость наставничество приобрело с программой «Три горизонта».

«Обучение идет в процессе работы. С первых дней мы стараемся окунуть молодых специалистов в нашу среду, ставим перед ними конкретные задачи. Функциональные обязанности молодых специалистов соответствуют уровню ведущих специалистов. Каждый месяц руководители проводят мониторинг работы молодых специалистов, анализируют выполнение текущих задач,  слабые, сильные стороны специалиста, его будущие перспективы, возможности развития», – делится опытом Вадим Подустов, Заместитель начальника НПА-6 СНГДУ-2, наставник молодых специалистов[6].

Рисунок 3. Программы развития ТНК-ВР

“Несмотря на нынешние экономические условия, компания стремится не только сохранить существующий организационный потенциал, но и продолжать его развитие в наиболее важных для бизнеса дисциплинах”. — Денис Крянин, Вице-президент ТНК-ВР по работе с персоналом[6].

Еще одним отечественным примером повышения эффективности труда персонала, прошедшего адаптацию, может послужить сравнительный анализ результатов работы двух подразделений ФГУП «Почта России». В организации два отдела продаж: региональный и городской.

В апреле 2009 года состав двух отделов  полностью обновился. Руководитель регионального отдела продаж (Масникова П.Р.) работает в организации 25 лет, обучение персонала проводит по минимальной программе – показывает новому сотруднику, где и какой кабинет находится, выдает комплект бумаг для изучения. Руководитель отдела городских продаж Клюева О.С. работает в организации год, относится к руководителям «нового» направления. Адаптацию персонала проводит следующим образом: новых сотрудников знакомит с работой отдела, распределяет круг обязанностей каждому на общем собрании, озвучивает планы продаж и приоритеты в текущем месяце. Затем знакомит сотрудников с ключевыми лицами предприятия, сотрудниками, с которыми придется часто взаимодействовать, раздает списки телефонов. Каждое утро проводит собрания-пятиминутки и рассылает план работ для каждого сотрудника. По пятницам Клюева О.С. после рабочего дня проводит чаепитие отдела, приглашает представителей других отделов. Сотрудники городского отдела продаж с первого дня работы четко знают свои должностные обязанности, планы и приоритеты, занимаются текущими делами, остальные документы изучают постепенно[7].

Сотрудники отдела региональных продаж первые месяцы работы заняты тем, что  выясняют, с кем им взаимодействовать, погружаются в изучение важных и  второстепенных документов, не зная, на что обращать внимание в первую очередь, потому что им этого руководитель не объяснил. В результате отделы достигли следующих показателей (см. Диаграмма 1 и Диаграмма 2).