Формирование систем адаптации молодых специалистов в организациях

В настоящее время проблема социально-психологической адаптации молодых специалистов в организации является крайне актуальной: отмечая высокий уровень их профессиональной подготовки, руководители предприятий часто называют их главным недостатком «неумение работать в команде». Кроме того, руководство организаций не всегда готово «вкладывать деньги» в молодого специалиста для его становления как профессионала, полноценного члена коллектива. При этом отмечается недостаточный уровень социально-психологической компетентности как руководства различных фирм и компаний, так и молодых специалистов.

 

 

 

 

 

Раздел 2. Современные подходы  к решению существующих проблем

 

Организации используют целый  ряд способов, как официальных, так  и неофициальных, для того, чтобы  ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация  дает человеку информацию о себе с  тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой. Правила, процедуры  и наставления со стороны старших  по должности представляют собой  дополнительные формальные методы адаптации  работников в коллективе организации[3]. Некоторые зарубежные организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

Развитие теории и практики менеджмента способствовало усовершенствованию механизмов управления как инструментов, позволяющих влиять на конкурентоспособность  компании, а также обозначило значимость управления как основного механизма  достижения конкурентоспособности. Возрастающая роль человеческого фактора как  важного ресурса, послужила толчком  к объединению управленческих и  социально-психологических наук в  рамках единой концепции управления человеческими ресурсами. Одной  из главных целей такого рода слияния  является разработка инструментов управления человеком как организационным  ресурсом[5].

 

 

 

2.1 Примеры систем  адаптации молодых специалистов  в зарубежных организациях

Ф. Тейлор (F. Taylor), автор концепции научного менеджмента в своих исследованиях первым начал рассматривать проблемы повышения производительности труда и уже в 1911 году сформулировал четыре основных принципа научного управления с точки зрения управления людьми — получение необходимых знаний в процессе производства, отбор и обучение рабочих, применение полученных знаний к решению задач, сотрудничество между рабочими и администрацией для достижения общих целей[3]. Все эти принципы до сих пор занимают лидирующие позиции при управлении людьми в организации. Тейлор первым обратил внимание на такие факторы, как перспективы карьерного роста, четкая постановка производственных задач, осуществление контроля в доброжелательной форме[3] - все это сегодня является важными показателями, влияющими на производительность труда.

Значительный вклад в  мировой опыт концепций управления людьми внес Элтон Мейо– американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социальной психологии, профессор Гарвардского университета. Разрабатывая теорию «человеческих отношений», Мейо ставил следующие цели:

• повысить уровень мотивации человека к труду;
• психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве;
• улучшить качество организационных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;
• содействовать личностному развитию работника[5].

Адекватность той или  иной теории, прежде всего, должна определяться организационными факторами, а именно, типом людей, работающих в организации, стилем управления, этапом развития организации, комплексом мер трудовой адаптации.

Концепция управления человеческими  ресурсами базируется на том, что  в связи с тем, что в современном  экономическом пространстве многие организационные ресурсы компании, а именно, технологии и модели управления бизнесом, могут быть скопированы (например, технология производства, принципы финансового учета или рекламной деятельности), на первый план выходит человеческий фактор - как главный уникальный ресурс той или иной компании[1]. Расходы на персонал стали рассматриваться как инвестиции, возросла роль обучения, мотивации и адаптации а также произошло включение политики развития персонала в общеорганизационную стратегию развития организации.

Огромное значение процессу адаптации уделяют в зарубежных компаниях. Наибольший интерес вызывает опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает  руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится  привлечь молодых людей непосредственно  со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует  о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев[2].

В Японии после окончания  университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так  называемый «крестный отец» - наставник  с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные  конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д. Все вопросы о  перемещении молодого специалиста  решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в  японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так  называемый “корпоративный дух” фирмы  или компании. Он воспитывается через  систему приобщения работника к  делам фирмы, к ее атмосфере, задачам  и миссии.

Каждая компания имеет  свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели[5].

В Японии во время адаптации  большинство новых рабочих и  служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной  фирмой программе. Обучение построено  таким образом, чтобы развивать  мощный корпоративный дух уже  на этапе специального обучения и  участвовать в обсуждении проблем  и задач подразделения. Более  того, многие молодые рабочие и  служащие в течение нескольких лет  после поступления на работу живут  в общежитиях фирмы. В Таблице 1 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности[9].

 

 

Таблица1. Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Тема	Содержание
Информация о компании	Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция	Основная номенклатура продукции  фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность  в сравнении с продукцией конкурентов.
Производство	Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая  система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность  производственного процесса.
Продажи	Реклама и доля, которую  занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника  и методы продаж.
Основные трудовые навыки	Овладение необходимыми профессиональными  знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям  к должности. Установление рабочих  связей, правильная организация рабочего места.

 

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую  информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда как  в компании 3М, работники на этапе  введения в компанию получают целый  пакет документов.

Введение работника в компанию 3М: высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме. С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации.

Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения  работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В  компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу  дружелюбия и доверия.

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник  работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными  льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация  работников» на восьми страницах  изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области  найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации  и использования служебного положения  в личных целях, отношение фирмы  к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации. Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы  и принципы, определяющие ответственность  руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат[8].

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила  поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в  тех или иных ситуациях, четко  понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы адаптации  работников применяются на средних  и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют и менеджеры  по управлению персоналом и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа  адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы  — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных  процедур, связывающих устные представления  с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

• набор работников — выпускник нанимается в компанию;

• обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается

соответствующей информацией перед  прибытием к месту работы;

• ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;

• обучающую подготовку — в  ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

• адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;

• назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

• оценку — оценивается весь процесс  вхождения в должность[2].

Вся эта сложная система, сроки  действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

• пополнения недостающих знаний;

• исправления недостатков в выполнении работником должностных

обязанностей;

• доведения до автоматизма навыков  работы в кризисных ситуациях;

• закрепления навыков работы при  исполнении особо важных для фирмы  функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

2. Обучение с отрывом от работы  в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров[2].