Формирование организационной структуры управления персоналом

 

Содержание

 

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры системы управления персоналом………………………………………………...5 1.1Сущность и понятие организационной структуры управления                                                       персоналом……………………………………………………...............................5

1.2Методы проектирования организационной структуры управления

предприятием…………………………………………………………………….7

1.3. Формирование системы управления персоналом……………………..…9

Глава 2. Исследования организационной структуры управления персоналом.

2.1. Характеристика  ИП Швындов С.А………………………………….…11 2.2. Анализ существующей структуры управления………………………….14

2.3 Анализ  действующей кадровой службы…………………………………...16

Глава 3. Совершенствование методов  управления персоналом предприятия.

1. Разработка плана работы с персоналом предприятия……………………18
2. Предложения по совершенствованию управления персоналом…………22

Заключение………………………………………………………………………27

Список литературы

 

 

   

 

 Введение

     Научное обоснование формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации

хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях    в процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом  почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

     В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Цель  данной работы – определить принципы подбора эффективной организационной  структуры службы управления персоналом.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Рассмотреть виды организационной структуры и факторы, влияющие на ее выбор.
2. Выявить особенности построения организационных структур.
3. Показать место службы управления персоналом в оргструктуре различных предприятий.
4. Дать рекомендации по совершенствованию управления персоналом  ИП Швындов С.А.

Объектом  исследования являются служба управления персоналом предприятий, а предметом исследования их организационная структура.

 

 

 

1. Теоретические основы формирования организационной структуры управления персоналом.

1.1Сущность и понятие организационной структуры управления персоналом.

         Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Организационная структура – это  целостная система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед  ними цели [3, с.69].

Объективные факторы и условия  определения разнообразия организационных  структур:

- размер деятельности предприятия  (малое, среднее, крупное);

- специализация на выпуске одного  вида продукции или широкой  номенклатуры изделий различных  отраслей;

- характер выпускаемой продукции  (тип производства);

- сфера деятельности предприятия  (организация на местный, национальный  или внешний рынок);

- масштабы заграничной деятельности  и формы ее осуществления;

- вид монополистического объединения  (концерн, финансовая группа, холдинг).

Признаки оптимальной структуры:

- небольшое число уровней руководства;

-небольшие подразделения или  автономные группы с высококвалифицированным  персоналом;

- целенаправленная работа на  потребителей;

- предусмотрение изменений или  быстрая реакция на них;

- высокая производительность и  низкие затраты – высокая эффективность [2, с. 272-295].

Существуют три главных этапа  в проектировании любой организационной  структуры управления:

1. Определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи  данную стадию создания организационной  структуры полезно также разбить  на подгруппы, предусматривающие  определенные этапы и виды  работ. Например, постановка задач,  расчет необходимого объема работ  для решения поставленных задач,  устранения бесполезной работы  и дублирования, разработка самого  процесса, проверка (чтобы не упустить  важную составляющую часть работы). Выделяются следующие направления  исследований, которые необходимо  провести на рассматриваемом  этапе построения организационной  структуры. Они включают анализ:

1) деятельности: определение той  работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2)решений: какого вида решения  будут приниматься и какое  участие в этом будет принимать  тот или иной менеджер;

3)отношений, то есть определение  того вклада в общее дело, который  должен внести менеджер;

4)лиц, с которыми менеджер  должен взаимодействовать; 

5) влияния, оказываемого на менеджера  другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между  элементами менеджмента. Этот  этап включает в себя: установление  норм, стандартов (например, расчет  допустимого объема должностных  обязанностей для каждого руководителя  любого уровня); технические приемы  в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени,  изучение методов и организации  труда); установление полного сотрудничества  всех лиц, работающих в рамках  организации.

3. Классификация элементов менеджмента,  построение логических групп.  В данном вопросе важно, чтобы  элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп  должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов  людей, выполняющих некоторую аналогическую  работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.

    

1.2 Методы проектирования организационной структуры управления предприятием.

    

Под методом проектирования организационной  структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при  построении структур управления на вновь  вводимых предприятиях, а также при  совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно  представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной  структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному  критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных  решений.

Проектирование организационных  структур управления осуществляется на основе следующих основных методов:

1. Метод аналогий состоит в  применении организационных форм  и механизмов управления, которые  оправдали себя в организациях  со сходными организационными  характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

2. Экспертно-аналитический метод  состоит в обследовании и аналитическом  изучении организации силами  квалифицированных специалистов  с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы выявить специфические  особенности, проблемы, выработать  рациональные рекомендации по  его формированию или перестройке  исходя из количественных оценок  эффективности организационной  структуры, рациональных принципов  управления, заключений экспертов,  а также обобщения и анализа  наиболее передовых тенденций  в области организации управления.

3. Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей организации, включая их  количественную и качественную  формулировки, и последующий анализ  организационных структур с точки  зрения их соответствия системе  целей. При его использовании  чаще всего выполняются следующие  этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых  вариантов организационной структуры;  составление карт прав и ответственности  за достижение целей.

4. Метод организационного моделирования  представляет собой разработку  математических, графических, машинных  и других отображений распределения  полномочий и ответственности  в организации, являющихся базой  для построения, анализа и оценки  различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их  переменных .

Процесс проектирования организационных  структур управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов [3, с.70].

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков:

1) по признаку деления на равные  по размеру группы. Этот метод  применяется, когда работники  одних профессий, а для достижения  какой либо цели необходимо определенное число людей;

2) по функциональному признаку. Это наиболее распространенный  способ создания отделов по  производству, маркетингу, кадрам, финансовым  вопросам. Их число зависит от  потребностей самой организации;

3) по территориальному признаку;

4) на основе выпускаемой продукции.  Этот способ получает распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент производимой продукции,  где другой метод привел бы  лишь к усложнению структуры  организации;

5) на основе интересов потребителя.  В тех отраслях, где покупатель  является ключевым фактором, а  его интересы оказывают решающее  влияние на структуру организации. 

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие  факторы:

- стратификация, то есть сколько  может потребоваться уровней  управления;

- формализация, то есть насколько  формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль,  тем более формальной должна  быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия  доведения принятых решений, все  ли вопросы должно решать высшее  руководство;

- сложность организационной структуры,  то есть насколько сложным  должно быть управление с организационной  точки зрения [3, с.70-72].

 

             1.3 Формирование системы управления персоналом.

 

Формирование  системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение "дерева целей", причем целей работников и целей  администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной  структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев  службы, формулирование их целевых  задач и функций, построение структуры  управления персоналом в зависимости  от особенностей предприятия и сложившейся  на ней структуры управления, вопросы  о взаимосвязи структурных подразделений  службы управления персоналом между  собой и с другими управленческими  структурами предприятия.