Формирование организационной культуры гостиницы «Двина»

5. Мотивирующая. Принадлежность к сильной организационной  культуре уже сама по себе  является мощным стимулом к  росту производительности, желанию  действовать в интересах и  на благо своей организации.  Высокая миссия, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, комфортный стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие па работу персонала предприятия. Организационная культура способствует процессу объединения усилий всех подразделений (подсистем) предприятия для достижения ее целей и задач. Она мобилизует персонал, «сонаправляет» интересы функциональных служб, отдельных сотрудников, ориентирует все подразделения и отдельных лиц на общие цели.

6. Стабилизационная. Эта функция заключается в  развитии системы социальной  стабильности в организации, достижении  общего согласия на основе  объединяющего действия важнейших  элементов культуры, роста сплоченности  коллектива. Организационная культура является барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, либо хаоса ценностей, характерного для внешней среды. 
 

7. Функция идентификации.  Она обеспечивает лояльность  сотрудников компании их преданность и приверженность фирме. Организационная культура придает сотрудникам организационную идентичность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Культурные  формы и коммуникации 

Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен  мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

В настоящее  время на Западе прочно вошло в  обращение, и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не  проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с  

“аборигенами”, состоят в видении местных  сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации.

Так, в отношении  все тех же азиатских сотрудников  могла бы быть построена более  сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.

Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии  сформулировать основные постулаты, которые  приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

С психологической  точки зрения часто проще воспользоваться  не объяснением человеком собственных  поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе, поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.

Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые  членами организации.

В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание  денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В  

то же время  может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут  членов организации. При этом очень  важно соблюсти принципы коллегиальности  и произвольности.

Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства  и физические объекты, которые нагружены  в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может  стать какой-либо персонаж (живой  или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

Этот уровень  культуры может быть изменен в  достаточно короткие сроки. Частью такой  работы занимаются многие рекламные  агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.

Другой раздел этого уровня культуры - организационная  мифология, внедрение которой - процесс  более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется   высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

Если подходящего  масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со  стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека - символа может быть привлечен и исторический персонаж, что конечно дешевле, например, Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени.

В таком деле важен не столько человек, сколько  процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность,  

отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно особенно в добрежневский период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Формы регулирования  и управления культурой 

Управление организационной  культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с  целью изменения их поведения  в угоду высшему руководству  организации. Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:

1. Прямое воздействие  (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие  личным примером);

2. Косвенное воздействие (неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры)

Если работники  достаточно интеллектуально развиты, а руководители пользуются серьезным  уважением в коллективе, они могут  напрямую обратиться к работникам, объяснить изменения ситуации и почему сегодня просто необходимо задерживаться на работе и ездить по другим городам. Такая активная пропаганда может возыметь действие, хотя значительному количеству людей придется поступиться привычным поведением, может быть, где-то переломить себя. Но очень вероятно, что возникнет и сопротивление. Работки будут что-то говорить о нарушении законодательства, и никакие ссылки на зарубежные компании - в частности на <Кока-колу> - где люди работают по 10-12 часов не возымеют действие. Матери-одиночки начнут говорить о том, что им не с кем оставить детей. К ним присоединятся те, кто просто не мыслит себе приходить домой достаточно поздно. Может выясниться, что большинство людей не может ездить в командировки в силу проблем со здоровьем, боязнью летать на самолетах и т.п.

В подобных случаях  могут быть применены более жесткие  методы прямого воздействия. Носителями ценностей являются конкретные люди, и если их ценности откровенно противоречат задачам организации, от таких людей  

необходимо избавляться. В данном случае речь не идет об увольнении нерадивых и неквалифицированных  работников. Эти люди могут замечательно работать, более того в другой организации  с другими ценностями они могут  стать лидерами. Так, в большинстве  государственных учреждений пунктуальные люди, привыкшие работать «от сих до сих», как правило, оказываются на своем месте. Возможно, на других предприятиях не стоит так остро проблема постоянных разъездов, и люди, не мыслящие себя вне «оседлого» образа жизни, также найдут здесь себе применение. Однако в рамках данной конкретной организации, где они сегодня работают, их недовольство, их вполне логичная аргументация, их привычки и традиции не дают возможности провести изменения корпоративных ценностей. С такими людьми (как правило, несколькими наиболее активными в пропаганде своих убеждений) придется расстаться.

Воздействие личным примером представляет собой более  мягкий метод формирования специального набора культурных ценностей. Копирование  подчиненными образцов поведения начальника входит в саму структурную сущность организации как особого вида экономической социальности. Такое копирование поощряется различными факторами - особенностями управления должностным ростом, механизмом традиционного премирования, ощущением дополнительного психологического комфорта во взаимодействии с руководителем. Так или иначе, подчиненному трудно демонстративно отстаивать свои ценностные предпочтения, когда он видит, что его руководитель подчиняет свое поведение сосем другим ценностям. Если руководитель сам работает до 9-10 часов вечера, вначале с ним остается секретарша, потом кто-то из помощников, затем подчиненные этому помощнику работники и т.д. В случае отсутствия жесткой оппозиции уже через месяц-другой значительная часть работников станет оставаться после официального окончания работы и перестанет считать это чем-то из ряда вон выходящим. Примеры такого изменения поведения многочисленны и  

обросли легендами. Так, И.В.Сталин, будучи по психологическому складу «совой» и работая в основном по ночам, приучил к такому режиму множество работников министерств, государственных и партийных чиновников.

Все перечисленные  выше методы прямого воздействия  могут применяться только в том  случае, когда оппозиция переменам  не носит жесткий и повсеместный характер. Эти методы в какой-то степени рассчитаны на поиск «слабого звена», человека или людней, которые в силу каких-либо причин согласятся добровольно подчиниться новым требованиям. Когда сопротивление переменам носит радикальный характер и охватывает большую часть персонала, использовать меры прямого воздействия становится не только сложно, но и опасно. Возникший в результате такого использования конфликт может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, сделает персонал на какое-то время вообще недееспособным, озлобленным и на руководство и друг на друга.

В подобных ситуациях  руководство организации может  попробовать применить меры косвенного воздействия. Слово «попробовать» употреблено неслучайно: косвенное воздействие в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования частот непредсказуем. Видя, что персонал явно избегает ездить в командировки и такое настроение явно превалирует, руководитель может, никоим образом не афишируя это, серьезно поощрить тех работников, которые все же согласились в какой-то момент выехать на переговоры с партнерами по бизнесу. Если о крупной премии для них объявить открыто, это может вызвать дополнительное напряжение в коллективе. Большинство работников сочтут такое положение вещей несправедливым. Вместе с тем слух о поощрении тех, кто ездит в командировки, скоро распространится среди работников. Люди начнут понимать, что если они хотят много зарабатывать, следует поступиться привычным комфортом и согласиться на  

поездки. Тем  самым скрытое поощрение желательного для руководства поведения может  сломить сопротивление и привести к необходимому результату.

Наконец, самым  сложным методом воздействия  на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня - материальных и символических ее элементов. Такое воздействие призвано, прежде всего «раскачать» сложившиеся стереотипы работников, сделать их более открытыми по отношению к восприятию новых ценностей. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен. Введение новой формы одежды, реализация нового дизайна помещений, внедрение особых ритуалов приема на работу или перевода на другую должность - все это и многое другое может поначалу восприниматься работниками как некая игра, смысл которой они не всегда понимают. Однако именно подобного рода изменения способны в значительно поколебать традиционное отношение к организации, дать людям ощущение реальности перемен, заложить основу веры в руководство.

Таким образом, управление организационной культурой  представляется менеджменту конкретной организации не в качестве некоторого четко очерченного направления  деятельности со своими приоритетами и методиками, а скорее в качестве значимой нетривиальной проблемы, решение которой носит творческий, часто интуитивный характер, обусловленный уникальностью данного элемента внутриорганизационной среды и невозможностью прямого рационального заимствования подходов к нему из опыта других организаций.