Московский  Государственный Университет Экономики, Статистики

    и Информатики 

    Институт  Менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Курсовая работа

    На  тему:

    «Формирование культуры организации в режиме дистанционного взаимодействия». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Москва, 2010

Оглавление

Введение. 2

Глава 1. Организационная культура. 4

Глава 2. Дистанционное взаимодействие. 9

Глава 3. Формирование культуры. 15

Глава 4. Примеры дистанционного взаимодействия в организации. 21

Заключение. 23

Источники: 26 

   

Введение.

    В мире всё большей популярностью  пользуются дистанционные методы взаимодействия, такие как телефон и интернет. Они позволяют человечеству экономить время, а, как известно, время – это деньги. Также благодаря дистанционным методам взаимодействия стало намного проще кого-либо найти и передать информацию. Если раньше, чтобы найти человека, надо было приехать к нему на работу, там узнать что этот человек заболел и если вам очень надо, то можно его найти дома. Дальше вы бежали к этому человеку домой, оказывалось, что он пошёл в больницу, и приходилось спрашивать его соседей и т.д. А сейчас почти у всех есть мобильный телефон и можно просто позвонить человеку, чтобы узнать, где он, и может быть даже не нужно больше с ним встречаться лично, а можно по телефону сообщить всю необходимую информацию.

    Но  есть в дистанционном взаимодействии и свои минусы. Люди значительно  отдалились друг от друга. Если раньше нам просто приходилось знать  всех соседей, потому что у кого-то одного есть телефон и все ходят  к нему звонить, или просто понадобилась соль. Да просто чтобы с человеком  поговорить, надо было его увидеть. То теперь мы дай Бог знаем своих  соседей на этаже. У нас пропал личный интерес в прямом общении. Сузился круг общения до коллег, самых близких друзей и семьи.

    Также как с соседями обстоят дела и  на работе. Мы по ICQ или телефону передаём информацию коллегам в соседней комнате, отправляем E-mail с заказом поставщику или получаем факс от сотрудника, который теперь вообще может работать дома, только потому, что у него дома есть необходимое оборудование и доступ к интернету.

    Как же в таких условиях можно говорить о близких, дружественных отношениях с коллегами? Как сформировать культуру в организации? Её индивидуальную атмосферу?

    Именно  на эти вопросы отвечает данная работа. В ней раскрыты аспекты формирования организационной культуры в современном мире. Рассмотрено, как можно донести до всех сотрудников моральные принципы организации и как убедить людей, работающих в компании в правильности именно этих принципов.

 

Глава 1. Организационная культура.

    Что же такое организационная культура и зачем её формировать? Прежде всего, дадим вполне научное определение.

    Организационная культура (корпоративная культура) - это совокупность ценностей, идей, взглядов, разделяемых всеми членами одной организации, которая задаёт людям ориентиры их поведения и действий. Взгляды, идеи, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы отдельных членов организации, или интересы компании в целом. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства морального и материального окружения организации - стиль поведения и общения, традиции и символику, внешний вид.

    В современной концепции управления важным элементом является признание  социальной ответственности менеджмента  как перед  обществом в целом, так и перед людьми, работающими  в организации. Сегодня внимание обращается на человека как на важнейший ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Организационная культура – это важнейший элемент для привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность второго уровня, духовные потребности: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит корпоративная культура.

    Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная  атмосфера внутри компании имеет не только материальную сторону, но и духовную.

    Формируя  организационную культуру, необходимо чётко понимать, что ею невозможно управлять. Можно только создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от того к какому типу личности он относится, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как специфична компания и её сотрудники.

    Индивидуальность  организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, индивидуальные особенности каждого сотрудника, личность её руководителя, стиль руководства и управления (консультативный, партнёрский, авторитарный, демократический), процессы принятия решений, характер контактов между персоналом распространение и обмен информацией.

    В современной России существует четыре разновидности организационной культуры:

    График 1.

     Разновидности организационной культуры.        

    

      
 

    1. Если организация функционирует  на основе системы стандартов, правили процедур, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определённые трудовые обязанности. Основным источником власти являются не определённые качества сотрудника, а то, какое положение сотрудник занимает в иерархический структуре компании. Все решения принимаются исключительно руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на вполне стабильном рынке и имеющих твёрдые позиции.

    2. Ещё один тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является и менеджером, и хозяином. Помимо административной власти, он также наделён явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но тем не менее последнее слово всегда остаётся за руководителем. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях компании. Но за ними осуществляется более серьёзный контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно данный факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают те компании, которые находятся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и лёгкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от профессиональных и личностных качеств её лидера.

    3. Некоторые российские фирмы успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной корпоративной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем личной ответственности и профессионализма. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для реализации личных интересов и инициативе сотрудников, та и для удовлетворения амбиций. В её основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчинённые обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и чёткое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются общинные, товарищеские отношения между сотрудниками организации. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются совместно. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, придерживающиеся этого типа организационной культуры, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, дизайнерских студиях, архитектурных бюро.

    4. Последняя разновидность корпоративных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение определённых задач. Организации с целевой культурой имеют довольно размытую структуру управления. Но, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь чётко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жёстко контролируется, и периодически прибегают к системе отчётности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчёркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации компании. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

    Философия фирмы связана с понятиями руководства, так как именно руководители, владеющие полным спектром полномочий, создают внешний и внутренний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм, компаний и предприятий. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчёт, что идеальный имидж любой организации должен исходить из её целей. Руководство предприятия обязано не только создавать культуру своей фирмы, но и нести ответственность за неё, чего в России пока не наблюдается.

 

    

Глава 2. Дистанционное взаимодействие.

Для начала стоит отметь, что у человека существует три основных канала восприятия информации от другого. К ним относятся:

• Визуальный – 60%;
• Аудиальный - 30%;
• Смысловой - 10%.

Рис.1. Каналы восприятия.

    Всё чаще в жизни мы прибегаем к дистанционному взаимодействию. Это может быть дистанционное обучение в вузах, при котором студенту и преподавателю можно вообще не появляться в институте и практически не встречаться лично. Можно проходить тестирования в режиме on-line, писать эссе и отправлять их по почте или же делать какие-либо научные или семестровые работы и выкладывать их в электронной среде. Наверное единственное время когда студенты и преподаватели должны встречаться это для защиты курсовых и дипломных работ. Ведь даже экзамен можно получить автоматом, благодаря выполнению всех заданий в электронном виде.

    Это позволяет экономить время и  совмещать учёбу, например, с работой  или решением личных проблем. И к концу обучения уже иметь стаж работы и приличную должность.

    Но  в этом есть свои минусы. Студент  не учится говорить. Он не получает навыка убеждения, который нарабатывается во время сдачи экзаменов и  зачётов, он не получает навыка участия  в дискуссиях и потом просто не сможет отстаивать своё мнение и грамотно представлять свои проекты. Также при  дистанционном взаимодействии на много  уменьшается возможность контроля. Невозможно проследить сделал ли какую-либо работу студент сам или ему  её написали друзья или родители. Даже в режиме on-line невозможно проследить, кто сидит за компьютером и выполняет задание. Таким образом, почти пропадает смысл обучения – получение знаний. Ведь все задания выполняются ради «галочки», чтобы получить диплом и не прослеживается заинтересованность. А работа уже есть, уже успел за 4 года подняться по карьерной лестнице. И не хватает лишь диплома, тоже для «галочки», мол «я добился успеха не просто так, я образованный, у меня есть диплом о высшем образовании».

    Такая тенденция набирает всё большие  обороты, особенно в России. И это  касается не только образования, но и  работы, и социальных движениях, социальной ответственности.

    С одной стороны очень удобно работать дома. В комфортных условиях домашней обстановки сидеть за компьютером и, попивая чай, выполнять задание. Но почти никто не задумывается, что дома производительность труда  намного снижается, потому что дома существует много отвлекающих факторов и вообще атмосфера не способствует трудовой деятельности. Дома есть люди, которые хотят, чтобы с ними пообщались и уделили им внимание, дома хочется полениться, и сознание переключается на домашние заботы. Приготовить ужин, убраться, а потом вспоминаешь, что давно хотел помыть окна. К тому же нельзя целыми днями сидеть дома. Когда мы ездим на работу, мы выходим на улицу, хотя бы не на долго, и двигаемся, а когда мы сидим дома мы практически не двигаемся и находимся в замкнутом помещении, куда почти не попадает свежий воздух, что очень вредно для здоровья. Так что лучше для работы выбирать нудное сидение в офисе, чем домашний уют и комфорт.