Формирование и развитие персонала

 Посредством оценки  результатов деятельности организация,  прежде всего должна определить  способности своих менеджеров. Затем,  на основе анализа содержания  работы, руководство должно установить  – какие способности и навыки  требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для  того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха,  испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

 

Методы подготовки управленческих кадров.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В одном из исследований была установлена тесная связь между  уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим  продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

 

 

2.5 Продвижение  по службе

В развитие программ по подготовке руководящих  кадров в начале

70-х годов  многие  компании и консультационные  фирмы разработали программы  по управлению карьерой, т.е. продвижением  по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа  управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

 

2.6 Факторы,  влияющие на работу с персоналом

 

Для воспроизводства бизнеса необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний среде, в которой делается бизнес, держит предприятия в состоянии войны с внешним миров. Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости.

 

Табл. 2.6.1 «Факторы, характеризующие  внешнюю среду бизнеса». (в абсолютных показателях)

 

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ  ЗАКОНОДАТЕЛЬ-СТВА
Налоговое законодательство	17	55	6	35
Конкуренция в отрасли	34	52	0	4
Требования ГК и КЗоТ	46	40	2	11
Конкуренция на рынке  труда	51	31	0	0
Дороговизна услуг рекрутинговых и консалтинговых фирм	55	22	0	1

 

* Сумма по строке каждого  из факторов оценки (эффективность  и затратность) может быть менее  100, так как часть респондентов  не высказали своего суждения  по данному поводу.

 

Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция, по оценкам респондентов, оказывают самое сильное влияние на бизнес (55 и 52 упоминания соответственно). Далее следуют гражданское и трудовое законодательство (40 упоминаний) и конкуренция на рынке труда (31 упоминание). 35 компаний заявили, что вынуждены нарушать существующее налоговое  законодательство, 11 признались в нарушениях трудового и гражданского законодательства, еще 4 – в недобросовестной конкуренции, а 1 компания, чтобы сэкономить, расплачивается наличными за рекрутинговые услуги.

Такой фактор, как высокая стоимость  услуг рекрутинговых и консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес (22 упоминания). Это можно объяснить тем, что основная масса компаний, принявших участие в опросу не пользуются их услугами, опираясь на собственные силы.

 

Табл. 2.6.2 «Факторы, характеризующие  стратегии развития бизнеса» (в абсолютных показателях)

 

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ  ЗАКОНОДАТЕЛЬ-СТВА
Потребность в кадрах высокой квалификации	25	66	0	0
Неурегулированность  корпоративных отношений	43	37	4	0
Отсутствие долгосрочных целей и программы развития предприятия	33	36	9	2
Отсутствие современных  методик по управлению персоналом	45	31	3	3
Местоположение предприятия	62	30	0	1

 

 

С тем, что дефицит  кадров высокой квалификации оказывает  существенное влияние на их бизнес, согласны 66 респондентов. Беспокойство по поводу неурегулированности корпоративных  отношений, а также отсутствия долгосрочных целей и программ развития предприятий высказали 37 и 36 компаний соответственно. Причем действие этих факторов настолько серьезно, что вызывает внутренние конфликты (4 и 9 компаний соответственно). В 31 компании озабочены отсутствием современных методик по управлению персоналом. Еще 30 компаний испытывают существенное влияние на собственный бизнес с точки зрения месторасположения предприятия.

Отсутствия кадровой политики существенным образом сказывается  на их бизнес в 43 компаниях. Это отсутствие  даже вызывает конфликты и вынуждает нарушать закон (в 4 и 6 компаниях соответственно)

Скорее всего в этих компаниях кадровая политика нечетко  сформулирована, или непонятна, или  недоступна не только для рядовых  сотрудников,  но и для некоторых  руководителей. И не ее отсутствие приводит к столь печальным последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда,  возможностях карьерного и профессионального роста и т.д.

 

Табл. 2.6.3 «Факторы, характеризующие  стратегии в области управления персоналом» (в абсолютных показателях)

 

 

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ  ЗАКОНОДАТЕЛЬ-СТВА
Выработка совместных ценностей  и привязанности к фирме	31	57	0	0
Повышение квалификации кадров	27	55	0	0
Уровень оплаты труда, существующий на предприятии	24	55	9	11
Отсутствие кадровой политики на предприятии	40	43	4	6
Режим труда и отдыха	49	35	4	12
Слабость или отсутствие баз данных по кандидатам	49	27	2	0

* Сумма по строкам отлична  от  100, так как часть респондентов  не высказали своего суждения  по данному поводу, часть могла  выбрать несколько вариантов

 

Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние  на бизнес в 35 компаниях. Конфликты и нарушения законодательства в этой области отмечаются 4 и 12 компаниями соответственно. Компании, держащие персонал на «голодном пайке» или выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает   существенное влияние на их бизнес (55 компаний), и 11 признаются, что в связи с этим нарушают закон. Еще 9 компаний имеют конфликты с работниками по этому поводу.

В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной корпоративной культуре. Но только 57 респондентов признают, что выработка совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес. То, что непрерывное повышение квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие бизнеса признают еще меньшее количество респондентов – 55. В 27  компаниях отсутствие или слабость баз данных кандидатов на рабочие места признается существенным фактором, видимо по причине того, что иные источники найма этим компаниям не известны, либо исчерпаны.

Существующий профессиональный уровень персонала вызывает тревогу  в 80 % компаний, принявших участие  в опросе. Серьезное значение придается  юридической грамотности не только руководителей и кадровых служб (60 компаний), но и сотрудников (27 компаний). Тем более что отмечаются конфликты на этой почве в 6 и 4 случаях соответственно. Респонденты также отмечают случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за недостаточной юридической компетенции руководителей и кадровых служб – в 8 компаниях, рядовых сотрудников – в 6 компаниях.

 

Табл. 2.6.4 «Факторы, характеризующие  особенности персонала». (в абсолютных показателях)

 

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ  ЗАКОНОДАТЕЛЬ-СТВА
Профессионализм персонала	4	80	5	1
Юридическая грамотность  руководителей и кадровой службы	21	60	6	8
Недостаточная компетенция  руководства в области управления	21	48	15	10
Юридическая грамотность  персонала	53	27	4	6
Иное (внешний вид подчиненных, алкоголизм, амбициозность и т.д.)	1	3	0	1

* Сумма по строкам отлична  от  100, так как часть респондентов  не высказали своего суждения  по данному поводу, часть могла  выбрать несколько вариантов.