Формирование и развитие персонала

Системы оплаты труда, используемые компаниями – респондентами, можно  разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы:  сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. (11) Они базируются на количественных показателях – затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.

Прежде всего отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще (102 случая упоминания против 89). Превышение общего количества упоминаний над количеством компаний, участвовавших в опросе, можно объяснить тем, что компании – респонденты применяют несколько систем оплаты труда в отношении разных категорий сотрудников. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

 

Табл. 1.4.1 «Оценка респондентами применяемых систем оплаты труда» (в %  от числа использующих). 

СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Не-эффективно	Дорого	Дешево
Базирующиеся на оценке индивидуального вклада	96	4	26	30	0
Базирующиеся на оценке компетентности	88	3	20	26	9
Сдельные	85	3	10	38	13
Базирующиеся на оценке результата	82	2	18	29	11
Подрядные/ак-кордные	62	5	14	38	5
Повременные	59	27	14	31	14

* Сумма по строке  каждого из факторов оценки (эффективность  и затратность) может быть менее  100, так как часть респондентов  не высказали своего суждения  по данному поводу

 

Системы оплаты труда, используемые компаниями-респондентами, характеризуются и другими элементами, представленными на рис.1.4.1.

Индексируют доходы сотрудников  в соответствии с уровнем инфляции в 21 компании. В 30 компаниях используется валютный эквивалент, что тоже можно рассматривать, как своеобразную индексацию. Структура заработной платы в основной части компаний (67 респондентов) выглядит как сочетание постоянной части – оклада и переменной части – премии.

Выплата премий по окончании  каких либо работ, закрытии контрактов, реализации проектов практикуется в 44 компаниях. В 22 компаниях выплачивают премии по итогам какого либо временного периода, как правило совпадающего с отчетным перед налоговыми органами и со сроками уплаты налогов. 6 компаний выплачивают премии, представляющие собой долю прибыли, а не процент от оклада. Еще 10 компаний формируют премии на иных принципах.

 

Табл. 1.4.2 «Оценка респондентами отдельных элементов систем оплаты труда» (в %% от числа использующих)

 

 

ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Не-эффективно	Дорого	Дешево
Оклад + премия	78	3	12	28	16
Валютный эквивалент	77	7	13	17	13
Индексация в соответствии с уровнем инфляции	67	9	9	18	18
Премии, основанные на других принципах	80	0	20	10	20

 

 

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно признается в качестве эффективной стимулирующей  составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят  самым целесообразным (по критерию «эффективно-дешево») выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета.

 

Рис. 2.4.1 «Иные характеристики систем оплаты труда»

 

В заключении отметим, что  компании, реализующие какие либо программы участия персонала  в прибыли, имеют противоречивую практику, часто диаметрально противоположную. Отсюда  и размытость мнений респондентов по этому поводу.

 

2. РАЗВИТИЕ  ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

 

 Когда-то работа  с кадрами заключалась исключительно  в мероприятиях по набору и  отбору рабочей силы. Идея  заключалась  в том, что если вам удалось  найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа  по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед  организацией. Естественно, что это  должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10 % без увеличения заводской стоимости изданий то доход на капитал вложенный организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

 

2.1. Некоторые  аспекты профессиональной ориентации  и адаптации в коллективе

 

В противоположность  стоимости основных средств ценность людских ресурсов с годами должна постоянно возрастать по мере приобретения опыта и ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека.  Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть (Текучесть кадров определяется по формуле: число уволенных за определенный промежуток времени делится на среднесписочную численность работников за то же самое время) рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить (8).

Одной из серьезнейших причин текучести кадров в первое время  существования предприятия является отсутствие или нехватка у части  работников видения перспектив развития нового предприятия, его потенциальных возможностей, а, следовательно, и собственных перспектив роста у самих работников. Особенно важен этот фактор в случае со специалистами и управляющими.

 

Уровни адаптации. (8)

1. Профессиональная адаптация

Это  самая главная  тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в  новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут  положительно повлиять на мотивацию  работника в будущем.

Углубляясь в понятие  «профессиональная адаптация», надо помнить, что существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

1. Адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;
2. адаптация работника к новому месту;
3. адаптация работника в новой должности;
4. адаптация работника к понижению в должности.

2. Отношения с руководством.

В принципе, отношения  с руководством закладываются в  начальной стадии контакта, т.е. в  первый момент знакомства. Возникают  они по вполне понятным  и закономерным причинам взаимоотношений между  людьми – симпатии и антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста начальника и нового работника.

3. Отношения  с коллективом

Знакомство с новым  человеком – это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.

4. Неудовлетворенность  зарплатой.

Один из самых щекотливых моментов собеседования – это вопрос о зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда человек уже согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового работника, и может послужить и причиной для увольнения.

5. Условия работы

Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить технические условия работы и режим организации. Причем сообщить только часы работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни (если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы поощрения сотрудников за подобную работу.

Разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации; описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен постоянно пересматриваться и  корректироваться с учетом происходящих экономических и финансовых изменений в стране.

К большому сожалению, встречается  еще ряд руководителей, допускающих  одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь  приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие  в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать об успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности так и в дальнейшем.