Формирование и развитие персонала

 

 

УЧАСТНИКИ ПРОЦЕДУРЫ  ОЦЕНКИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
Линейные руководители	73	2	25
Руководители предприятия	72	7	21
Иное	57	0	43
Учебные заведения	25	0	75
Психологи	23	31	66
Консалтинговые фирмы	0	34	66

 

Табл.3.3.3 «Оценка респондентами  эффективности участия в процедуре  оценки руководителей и иных «оценщиков» (в %% от числа использующих).

 

Мнение линейных руководителей и руководителей компаний наиболее объективно (в 73 и 72 %% случаев соответственно). При этом четко прослеживается картина: чем дальше от компании и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность. По оценкам респондентов эффективность участия в процедуре оценки учебных заведений – 25 %, психологов – 23 %. Привлечение консалтинговых компаний для оценки персонала представляется респондентами проблематичным. Два респондента (34 %) оценили это сотрудничество как неэффективное и четыре компании (66 %) затруднились его оценить.

  Рис.3.3.4 Периодичность оценки

Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции.

Для руководителя очень  важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности  постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной  мотивации трудовой деятельности  работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних  и внешних факторов мотивации  трудовой деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.
4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.
5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.
6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов  трудовой деятельности представляет собой  важное средство мотивации поведения  людей. Определив сильных работников, администрация может должным  образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В начале 2001 года в отделе маркетинга одной   из Санкт-Петербургских  фирм было проведено исследование, целями которого были (33):

• определение заинтересованности работников в совместной деятельности в фирме,
• выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме, руководству и своим должностным обязанностям,
• оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды,
• поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности,
• выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом.

В результате исследования были получены следующие выводы.

1. Сфера интересов  и увлечений большинства сотрудников ограничена преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое удовлетворение только в прошлом.

2. Как правило, базовые  потребности сотрудников в настоящее  время на являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

3. В настоящем обнаруживается  озабоченность работой, стремление  к успеху, независимости, выгоде  и выполнению профессиональных  обязанностей. Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а вызваны скорее внешними обстоятельствами.

4. В будущем отмечается  ориентация на удовлетворение  тех же актуальных потребностей, которые возникают в настоящем.  Сотрудники часто ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако, изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.

5. Сотрудники считают  себя преимущественно друзьями  и членами семьи, но не работниками  фирмы, впрочем, как и других  фирм. С другими сотрудниками фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.

6. Работа побуждается  актуальными   в настоящий момент  потребностями в успехе, независимости,  выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе никак не связано с фирмой.

7. Фирма и руководство воспринимаются исключительно как условие карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем, так же, как и другие фирмы.

8. Другие фирмы в   представлении сотрудников являются  вполне реальной альтернативой  изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять  материальные потребности и обеспечивать карьеру.

Многие сотрудники думают следующим образом:

«Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня».

Мотивирование персонала  можно определить как процесс  регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

 

 

Рис. 3.3.5 «Состав компенсационного пакета»

 

Спектр форм поощрения  широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.

 

 

 

Табл.3.3.1 «Оценка респондентами  составляющих компенсационного пакета» (в %% от числа использующих)

 

 

СОСТАВЛЯЮЩАЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Не-эффективно	Дорого	Дешево
Страхование	50	11	33	5	39
Ссуды	47	9	24	15	40
Обучение	41	7	22	5	50
Питание	37	8	18	14	53
Туристические путевки, отдых, оплата бензина и др.	37	12	25	0	50
Оплата проезда на общественном транспорте	36	11	12	20	52
Медицинское обслуживание	33	12	21	29	50
Оплата жилья	0	0	33	0	67

 

* Сумма по строке каждого  из факторов оценки (эффективность  и затратность) может быть менее  100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

 

Если применить комплексную  оценку по признаку «эффективно-дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности  и затратности компенсационных  пакетов вызвала затруднения  у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).

По данным таблицы 2.3.2, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо  ниже (от 17 до 33 %%, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %).

 

Табл. 2.3.2 «Оценка респондентами  иных форм поощрения и стимулирования персонала» ( в %% от числа использующих)

 

СОСТАВЛЯЮЩАЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Не-эффективно	Дорого	Дешево
Занесение в книгу  истории организации или на доску  почета, награждение туристическими путевками, памятными значками…	91	9	27	0	0
Привлечение средств персонала под %%	67	17	0	33	17

 

 

Рис. 3.3.6 «Иные формы  поощрения персонала»

Снова применив комплексную  оценку по признаку «эффективно-дешево», получим следующий рейтинг. Самое  сильное мотивирующее воздействие  оказывают (в порядке убывания): привлечение средств персонала под %%, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария  требуют случаи долевого участия  персонала в прибыли и продажи  сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы  невелико, и судя по распределению  оценок, использование этих форм поощрения  и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

 

2.4 Подготовка  руководящих кадров 

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки  наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.