Формирование и развитие корпоративной культуры организации

Во-первых, наше гражданское общество пребывает ещё в достаточно незрелом состоянии. Само трудовое законодательство содержит ряд противоречий и неопределённостей. Как работодатели, так и работники страдают правовой малограмотностью. Многие российские компании смотрят на соблюдение законов о труде как на чью-то прихоть, предпочитая договариваться с работниками «на понятиях».

Во-вторых, трудовое законодательство нередко вступает в противоречия с материальными интересами предприятий: соблюдение прав работников требует от работодателя чувствительных финансовых затрат. В таких случаях HR (который и сам является наёмным работником) оказывается в незавидном положении между молотом закона и наковальней требований своего работодателя.

В-третьих, помимо формально-юридических отношений здесь присутствует эффект психологического договора. Как работник, так и работодатель ожидают друг от друга много такого, что не только не оформлено на бумаге, но даже и не обговорено открыто, поскольку каждая сторона считает свои ожидания понятными, естественными и справедливыми. Это создаёт благодатную почву для целого рассадника конфликтов.

Что следует делать HR для профилактики и управления конфликтами  в трудовых отношениях?

Первое и основное – это убедить топ-менеджмент предприятия, прежде всего – Генерального директора в целесообразности соблюдения законов и установленных правил. Лучше всего – провести анализ состояния дел, выявить возможные проблемные зоны и показать руководству риски и угрозы для компании. Понятно, что для этого HR должен обладать достаточными знаниями в области трудового права, правил кадрового делопроизводства, практики деятельности инспекции труда и судебных решений. Иногда бывает целесообразно привлечь сторонних аудиторов.

Второе – заручившись  поддержкой высшего руководства, навести порядок в делах. В запущенных случаях это может вылиться в большую, многомесячную работу по восстановлению документации. Как минимум, в организации должен существовать и иметь надлежащий вид весь комплект требуемых документов. Их перечень составляет около 20 наименований, от Правил внутреннего трудового распорядка до правильно оформленных приказов о приёме на работу (увольнении) и заполненных трудовых книжек. Обязательно надо обратить внимание на форму и содержание трудовых договоров. Не стоит полагаться на типовые формы!

Третье – начать и  систематически проводить «ликбез» среди руководителей подразделений  по вопросам управления персоналом и  в особенности – их роли в этом процессе.

Четвёртое – разработать  и ввести в действия внутренние регламенты основных бизнес-процессов управления трудовыми ресурсами: формирования вакансий, найма на работу, стимулирования, обучения, оценки и аттестации, увольнения.

Во всех этих документах необходимо установить требования и  ответственность участвующих должностных лиц, а также включить соответствующие пункты в должностные инструкции руководителей.

Большая работа? Да. Но это  – лишь фундамент управления конфликтами  с позиций HR.

 

4.2 Стадии развития  конфликта в организации

 

Установлено, что конфликты  развиваются по определённому «сценарию», проходя в своём развитии несколько стадий. Противоречия, назревание конфликтной ситуации. Конфликт постепенно нарождается, набирая силу. В этот период он ещё не заметен, а иногда и скрывается участниками от «посторонних». Конфликтная ситуация, инциденты. Конфликт переходит в открытую фазу, после чего наступает стадия подъёма, «разгорания» конфликта.

Кульминация. На определённом этапе противоборство  сторон достигает  высшей точки, после чего конфликт идёт на спад.

Повторение цикла. Если конфликт не получил эффективного разрешения, то как правило цикл многократно повторяется, конфликт вновь и вновь разгорается и затухает. В приведённом эпизоде из романа Р. Иммельмана мы явно имеем дело с застарелым конфликтом, уже не раз прошедшим все эти стадии, и явно выходящим на следующий виток порочного круга. Понимание динамики развития конфликта чрезвычайно важно, поскольку на каждой стадии возможности его эффективного разрешения существенно меняются. До перехода в открытую фазу своевременно обнаруженный конфликт может быть успешно разрешён с вероятностью свыше 90%. На фазе подъёма вероятность успешного разрешения снижается вдвое (примерно до 40%). На фазе пика конфликт почти неразрешим: вероятность успеха составляет всего около 5%. На фазе спада вероятность успешного разрешения составляет около 20%. Механизм такого развития конфликта кроется в его двойственной природе, пересечении объективных и субъективных составляющих.

На первой фазе высокая  вероятность предотвращения конфликта, конструктивного разрешения существующих противоречий объясняется тем, что участники ещё не успели перейти к выяснению отношений и нанесению взаимных обид. Разговор ещё может вестись не в регистре «кто виноват?», а в деловом русле: «что делать?». Именно здесь лежит поле для профилактики деструктивных конфликтов. Главная проблема в том, что люди, стремясь избежать коллизий, склонны скрывать и замалчивать противоречия до тех пор, пока они не перерастут в реальный конфликт. Единственное лекарство против этого – культивирования в компании культуры открытого общения, которая поощряет спокойное и конструктивное обсуждение намечающихся проблем при сохранении уважительных и доверительных отношений менеджеров.

На второй фазе возможность  улаживания конфликта резко снижается  из-за того, что участники слишком эмоционально «заряжены», и озабочены стремлением одержать верх, чтобы заняться деловым обсуждением вопроса. Здесь позитивное решение возможно, если хотя бы одна из сторон проявит мудрость и инициирует переговоры с целью выработки приемлемого решения, или если на сцене появится арбитр – третье лицо, обладающее достаточным авторитетом и властью, чтобы помочь найти решение. В большинстве случаев это – директор предприятия, но эту роль может сыграть и HR в силу особенности своего положения в компании.

Когда конфликт достигает  своего пика, говорить о его конструктивном разрешении не приходится, поскольку  энергия участников направлена исключительно  на противодействие. Однако, слишком  высокий эмоциональный накал  долго длиться не может, да и совместная работа в организации так или иначе требуют кооперации. Типичная ошибка менеджмента на этой фазе – решить, что конфликт исчерпан. В действительности, хотя накал страстей снижается, если причины конфликта не устранены, он продолжает подспудно тлеть до нового подъёма. Поэтому всегда стоит попытаться использовать эту возможность для окончательного разрешения противоречий.

Рассмотрим пример эскалации  конфликта между начальником  и подчинённым, вызванный тем, что  подчинённый уверен в скором и  заслуженном повышении, но не может его дождаться• (рис. 1). Развитие конфликтной ситуации могло бы предотвратиться на самом начальном этапе путём открытого обсуждения взаимных ожиданий, условий и возможности повышения подчинённого. Вместо этого наблюдается накопление взаимных обид и подозрений, которое влечёт изменения в поведении обеих сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.3. Конфликты «верхов» и «низов»

 

Это самая сложная  ситуация для HR, поскольку конфликтные  отношения неосознанно, а иногда и целенаправленно задаются высшим менеджментом организации.

Конфликты между «верхами»  и «низами», центром и периферией присущи крупным организациям с  «многоэтажной» структурой, а также  регионально распределённым компаниям. Вот как описывает подобную ситуацию Ли Якокка, «живая легенда» американского менеджмента:

«Работник центрального аппарата может оказаться эффективным  лишь в том случае, если он накопил  опыт оперативной деятельности. Однако, преобладает тенденция, особенно в  таких компаниях, как «Форд моторс», при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает  оперативному  работнику, за  плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. Руководители подразделений и управляющие филиалами нередко критикуют решения «сверху», обвиняют вышестоящее руководство и Центр в непонимании ситуации, даже иногда прибегают к саботажу. Трудно сказать, кто тут прав: ведь «сверху» и «снизу» картина видится совершенно по-разному. В действительности корень проблемы, вызывающей конфликт, - в недостаточном уровне коммуникаций. Решения, принимаемые «наверху», диктуются обстоятельствами, которые заметны в масштабах предприятия, но могут быть не видны в конкретном подразделении или филиале. В таких конфликтах HR нередко приходится выступать одной из действующих сторон. Ведь он представляет администрацию компании, и его указания воспринимаются линейными менеджерами как блажь или бюрократизм. Чего стоит, например, заставить работников заполнить отсутствующие анкеты, подписать новые формы трудовых договоров, должностные инструкции!

Что касается конфликтов между центральным аппаратом  и структурными подразделениями, то основной способ их преодоления – это налаживание вертикальных коммуникаций, встречи представителей администрации с линейными руководителями, обсуждение целей и причин принимаемых решений. В крупной организации, где такие конфликты наиболее вероятны, HR следует наладить личные контакты с менеджерами, постоянно транслировать им задачи по управлению трудовыми ресурсами, разъяснять их роль в управлении персоналом. Конфликт в высшем руководстве (между владельцами бизнеса). Чаще всего он приводит либо к уходу из компании кого-то из первых лиц (совладельцев), либо к полному развалу организации. В такой ситуации HR практически бессилен. Возможные варианты поведения:

- покинуть организацию;

- терпеть и ждать  исхода конфликта;

- если одна из сторон явно преобладает, имеет все шансы на окончательную победу, и стиль руководства и отношения устраивают HR, - присоединиться к соответствующему «лагерю».

Конфликт как способ управления компанией. В одних случаях  он задаётся крайне авторитарным, жёстким и агрессивным поведением первого лица, что создаёт стрессы и нервозную обстановку в организации и постепенно начинает копироваться менеджерами всех остальных уровней. В других – принципом «разделяй и властвуй», как основой политики управления. Топ-менеджеры, использующие этот принцип, могут искренне полагать, что провоцируемые ими конфликты между подчинёнными помогают развитию «здоровой конкуренции» и «боевому духу» компании. HR, оказавшемуся в таком положении, можно дать несколько советов.

Во-первых, определить, не является ли воспринимаемый им конфликт следствием стилевых противоречий. Довольно часто у HR ведущим стилем оказывается интеграция, и поведение менеджеров – представителей других стилей может коробить его как слишком жёсткое по отношению к людям. При этом другие работники предприятия могут относиться к поведению своего руководства как к естественному и приемлемому.

Во-вторых, категорически  не рекомендуется пытаться «лечить» собственного начальника. Аксиома психокоррекции гласит: основа плодотворной работы – это искреннее желание клиента и обращение за помощью. Руководители высшего звена достаточно редко сомневаются в правильности своего поведения, а если и ощущают потребность в психологической поддержке, то вряд ли изберут на роль консультанта собственного подчинённого.

В-третьих, задаваемую сверху жёсткую, конфликтогенную политику можно частично демпферировать, развивая командный дух, открытое общение  и конфликтоустойчивые формы  поведения среди менеджеров низовых  звеньев. Стоит напомнить, что конфликт, как и любое общение, - определяется поведением всех участников, и миролюбие «низов» может позитивно повлиять на стиль руководства «верхов».

Отрыв «верхов» от «низов». В российских компаниях встречаются  случаи, когда первые лица предприятия, как правило, талантливые люди, начинают активно заниматься собственным образованием: читают книги, проходят курсы МВА, посещают различные семинары и тренинги, нанимают консультантов. В результате их видение ситуации меняется, но все эти знания не транслируются «вниз», и менеджмент организации начиная со среднего звена и ниже пребывает в прежнем состоянии.

Армия может выиграть войну, если маршалы в штабе знают, как живут и что думают солдаты  на передовой. Если этого не происходит, то складывается парадоксальная ситуация: «верхи» и «низы» организационной пирамиды окончательно перестают слышать и понимать друг друга, в результате чего накапливается взаимное раздражение и недоверие. Первые лица окончательно убеждаются, что их подчинённые не достаточно грамотны и квалифицированы, и начинают требовать от HR поиска на ранке труда «адекватных» менеджеров. В свою очередь, руководители 1-2 линеек не понимают, чего от них хочет руководство. Любые их действия (прежде всего в части касающейся подготовки планов и других управленческих документов, внедрения современных технологий менеджмента) вызывают раздражение и не слишком понятную для них критику. В результате менеджеры демотивируются и заражают своих подчинённых.

Действия HR в такой  ситуации достаточно понятны:

убедить высшее руководство в необходимости трансляции «вниз» знаний, компетенций и инструментов управления;

- начать систематическое корпоративное обучение менеджеров в той или иной форме;

- инициировать создание инновационной команды для развития системы управления;

- через определённый период провести аудит менеджерского состава с целью выявить тех, кто готов обучаться и работать в новых условиях, и тех, кто явно нуждается в замене.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Еще несколько лет  назад словосочетание «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда, а элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Явление корпоративной /организационной/ культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет  ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.