Формирование и развитие корпоративной культуры организации

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

На пятницу не назначаются  никакие переговоры, потому что традиционно  в этот день все одеваются «вольно»;

У всех одинаковые и дорогие  ручки известной фирмы;

«Работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

День образования компании - бурный праздник с выездом за город;

Если сотрудники задерживаются  сверхурочно - за счет фирмы их угощают  пиццей с пивом;

За каждый проработанный  год выплачивается определенная премия;

Все общаются на ты и по имени (это установка);

Никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую  продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

 

2.3. Основной  принцип формирования корпоративной  культуры

 

Следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной  культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления:

К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников  на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии  позволила компании выжить в трудные  годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

 

Глава 3. Развитие корпоративной культуры организации

3.1.Понятие развития корпоративной культуры организации

 

Развитие корпоративной  культуры организации – залог  ее процветания. Каждый из нас в повседневной жизни живет по своим правилам и в соответствии с моральными принципами: например, дома, в кругу друзей, в обществе незнакомых ему людей - его поведение и отношение к группе различно. Такой же процесс должен и царить внутри компании, где каждый ее член должен работать и контактировать с коллегами, партнерами, руководством или подчиненными в определенном корпоративном духе, в соответствии с общепринятой созданной корпоративной культурой.

Корпоративная культура – это то, что: отличает одну организацию от другой; то, ради чего различные по характеру и должностям люди объединяются в рабочий коллектив; модель взаимодействия между сотрудниками компании

Сформированная стратегия  поведения с клиентами, партнерами, сослуживцами, общепринятые ценности, приоритеты, цели и задачи компании в целом.

Все эти важные компоненты корпоративной культуры вынуждают прилагать немало усилий по развитию корпоративной культуры организации и «прививать» её ценности новым сотрудникам.

Следует учитывать, что  носитель корпоративной культуры - это не бумага, на которой составлена миссия и приоритеты компании, а люди, которые трудятся в ней. Поэтому составление корпоративной культуры не имеет смысла без усвоения навыков вежливого общения с клиентами, поощрения инициативы со стороны подчиненных или соблюдение других корпоративных принципов, указанных в корпоративной культуре компании.

Таким образом, соблюдение корпоративной культуры и единых стандартов и подходов к решению  проблем, общие ценности и идеалы, несомненно, сплачивают коллектив и  делают пребывание в нем приятным. В последствие, сотрудник, которому комфортно в коллективе готов работать в нем долгое время, он остается верным руководству, дорожит своим рабочим местом и даже готов пройти вместе с компанией и коллегами через финансовые кризисы на предприятии. Догмы корпоративной культуры должны априори соблюдаться всеми членами коллектива и являться некой философией, идеологией организации. Именно поэтому так важно, чтобы все сотрудники с помощью корпоративных тренингов или teambuilding прониклись корпоративных духом, проработали сценарии работы с клиентами и коллегами, научились работать в команде.

 

3.2. Процесс  развития  корпоративной культуры организации

 

Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной  культуры должны выступать топ-менеджеры  компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений.

Главные направления  развития корпоративной культуры таковы:

- формирование и реализация  единого видения корпоративной  культуры в компании;

- формирование имиджевой  и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

- формирование и развитие  делового этикета (корпоративного  поведения) в компании;

- интеграция в процесс  обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных

норм и ценностей, в  первую очередь для молодежи и  кадрового резерва;

- разработка инструментария  и методологии мотивационной  политики;

- организация и управление  исполнительской дисциплины на  всех уровнях управления

компанией;

- организация и управление  процессом внутренней пропаганды;

- организация и проведение  внешних PR- мероприятий, формирование  взаимоотношений со СМИ;

- дизайн, полиграфия и  выпуск корпоративного издания;

- организация и проведение  корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;

- сохранение существующих  и формирование новых традиций  в компании;

- участие в благотворительных  и спонсорских мероприятиях.

 

3.3. Концепция  развития корпоративной культуры  организации

 

Постоянные изменения внутренней и внешней среды функционирования и развития современных организаций выдвигают новые требования к технологиям организационного управления. В условиях снижения эффективности традиционных административных методов управленческого воздействия резко возрастает потребность в поиске и нахождении новых и в видоизменении старых управленческих ресурсов. Развитие корпоративной культуры является важным элементом при проведении изменений. Практическая значимость исследования состоит в том, что теоретические выводы, предложенные концепции и практические рекомендации, могут быть использованы для интенсификации процесса организационного лидерства в организациях вне зависимости от их вида и уровня управления.

Основная идея, которая  является своеобразным стержнем исследования, состоит в том, что изменения следует проводить поэтапно, базируясь каждый раз на достигнутых результатах. Вместе с тем, система лидерства на каждом этапе имеет характерные особенности, которые и отражены в статье «Реализация стратегии компании: роль организационного лидерства и организационной культуры». Параллельно вводится схематичное изображение в виде «кругов лидерства» и изменение стратегических позиций компании в результате проведения комплексных изменений. Организация использует в своей деятельности комбинацию стратегий, которая называется стратегия наилучшей стоимости. Постоянно разрабатываются новые технологии дифференциации самой продукции, способов/сроков доставки, продаж сервиса, инструментов маркетинга, улучшает качество продукции.

Условия для бизнеса  в России в любой отрасли неблагоприятны, если это не газ, нефть, уголь или  э/энергия. Экономические, политические/правовые условия настолько нестабильны, что могут в любой момент пошатнуть  даже самый, казалось бы, устойчивый бизнес. Поэтому общая оценка условий для бизнеса ниже среднего. Особенно на данный бизнес влияет зависимость от курса валют, быстроменяющиеся технологии и высокие затраты на их изменение.

С другой стороны, опыт может  быть интересен еще и тем, какие  мероприятия, действия, методы применяются в течение определенного времени, благодаря которым компания является образцом для подражания и занимает лидирующие позиции на рынке. Благодаря найму перспективных работников, их отбору для подготовки и переподготовки, бесплатному обучению, развитию способностей, системе поощрений и награждений, совместной работе над общими целями многие компании добиваются качества и продуктивности реализации стратегии роста 50:50:50. Как и все, успешные компании сталкиваются с проблемами, но, имея хорошо обученный и квалифицированный персонал с высоким уровнем мотивации, они умеют быстро разрешать их.

Создание корпоративной  культуры самый верный способ достичь  уровня мотивации сотрудников, позволяющего повышать качество услуг. Для этого  необходимо, чтобы все разговаривали на одном языке, то есть каждый был знаком с миссией, стратегическими целями, задачами, принципами, которыми в своей деятельности руководствуется предприятие. Должна быть сформирована база. Уровень знаний на входе/выходе определяется тестом. Обучение работников должно быть привязано к конкретным задачам предприятия, а не к общим концепциям, которые быстро забываются.

Высшее руководство  ставит своим подчиненным ясные  и четкие задачи, которые стыкуются  с имеющимися бюджетом, графиками выполнения работ. Постоянное совершенствование заставляет руководство задумываться о новых способах/методах улучшения показателей, увеличения производительности и снижения внутриорганизационных потерь.

Глава 4. Типичные зоны конфликта в организации

4.1. Конфликты  в трудовых отношениях

 

Разумеется, эта область  прямой ответственности HR, она же –  одна из самых потенциально «конфликтоёмких». Противоречие, порождающее конфликт, заложено уже в самом принципе трудовых отношений.

Чего хотят друг от друга работник и компания - работодатель? На этот вопрос часто отвечают:

- работник хочет поменьше напрягаться и побольше получать от компании;

- компания хочет побольше получать от работника и поменьше ему платить.

С такой формулировкой  можно согласиться, только если принять за аксиому, что люди по своей натуре алчны и ленивы, а работодатели – бессовестные эксплуататоры в марксовом понимании этого слова. При такой постановке конфликт носит системный характер и практически не разрешим. На самом деле это, по счастью, не такой уж частый случай.

В действительности:

- работник хочет отдавать компании столько, сколько считает нужным, а получать столько, сколько полагает справедливым;

- компания хочет побольше получать от работника, и платить ему также по справедливости (как она её видит).

Ключевое слово здесь, как вы заметили, - справедливость, и  конфликт может быть снят, если её достичь. Проблема лишь в том, что работник и работодатель видят эту справедливость с совершенно разных точек зрения. С позиций работодателя естественен вопрос: что я получаю от этого работника взамен того, что плачу ему? От работников крайне редко можно услышать: «А что я делаю для организации, чтобы оправдать своё содержание?». Большинство наёмных работников полагает, что оправдывает свой заработок уже тем, что ходит на работу.

Конфликты в трудовых отношениях могут возникать с  самого их начала (найма) и вплоть до увольнения. Приведём несколько типичных ситуаций.

Эпизод 1. При приёме на работу новому сотруднику предлагают первый месяц поработать без заключения трудового договора, чтобы «присмотреться друг к другу». По истечении месяца ему объявляют, что компания им не довольна, на работу он может больше не приходить, а в качестве расчёта – сумму вдвое ниже оговоренной заработной платы.

Эпизод 2. При найме работнику обещали скорую прибавку к зарплате и повышение в должности. С его точки зрения он работает результативно и с полной отдачей, но никаких шагов со стороны руководства не следует. Человек обращается за разъяснениями к HR, тот в свою очередь – к начальнику отдела. Руководитель объясняет, что с его точки зрения работник «не состоялся» и повышения не заслуживает.

Эпизод 3. На предприятии случается аврал. В течение двух недель сотрудники работают до поздней ночи и в выходные. Естественно, что они ожидают материальной компенсации. Однако администрация заявляет, что компенсации не будет, поскольку в компании предусмотрен ненормированный рабочий день.

Особенность трудовых конфликтов состоит в том, что они регулируются на государственном уровне действующим законодательством, которое рассматривает наёмного работника и работодателя как равные стороны, находящиеся в договорных отношениях. Соблюдение законов о труде предприятиями всех форм собственности контролируют Государственные инспекции труда. Жалобы граждан на нарушения их трудовых прав рассматриваются в судебном порядке, нередко – с самыми неприятными последствиями для работодателя. На практике предотвращение и управление конфликтами в  трудовых отношениях сталкивается с рядом проблем.