Факторы,методы и условия успешной деятельности менеджера Тольятти

В результате анализа существующей организационной структуры предприятия, штатного расписания и фактической численности работников были получены следующие результаты (таблица № 3, рисунок № 5).

Рисунок 5. Укомплектованность штатов

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СК БОС»

Современные условия хозяйствования характеризуются высокой степенью сложности протекающих процессов. Этот фактор накладывает определенные требования на качество и характер работ по совершенствованию того или иного направления деятельности организации. Как правило, решение локальной проблемы не способно в полной мере обеспечить желаемый результат. Это вызвано тем, что все подсистемы деятельности организации находятся в постоянной устойчивой взаимосвязи друг с другом, и серьезные системные дефекты одной из подсистем рано или поздно приведут к появлению общих перекосов в деятельности компании в целом.

Таким образом, любые преобразования в компании (будь то решение проблем подсистемы «Управление персоналом» либо внедрение комплексной информационной системы) должны осуществляться на основе комплексного рассмотрения основных аспектов ее деятельности, с учетом определенных правил иерархии (т.е. последовательности анализа и работ по реорганизации).

Тем не менее, внесению предложений по совершенствованию системы управления персоналом (включая систему мотивации) должна предшествовать работа по совершенствованию (перепроектированию) организационной структуры компании.4

Необходимость этого обуславливается следующими факторами. Как показано в Аналитической части, в соответствии с результатами анкетного опроса специалистов, система оплаты труда должна зависеть от результатов их труда. В этом случае одной из основных проблем становится вопрос оценки результатов труда (поскольку оценка должна быть объективной и справедливой), т.е. выделение критериев, по которым и будет оцениваться эффективность работы исполнителя. Однако для формулирования этих критериев необходимо четко описать функции и задачи специалиста, области его ответственности и полномочий.

В ходе анализа организационной структуры ООО «СК БОС» были выявлены следующие основные проблемы:

                  отсутствие специальной службы контроля исполнительской дисциплины. Генеральный директор не в состоянии контролировать все выданные исполнителям поручения, что приводит к невыполнению части поручений и перегруженности Генерального директора.

                  подчинение вспомогательных подразделений Генеральному директору (речь идет, например, о системном администраторе, службе АХО);

                  наполнение существующих недоукомплектованных (укомплектованных не теми людьми) блоков. Это приводит к перегруженности исполнителей, которая в итоге выливается в текучесть кадров;

                  подчинение бухгалтерии Генеральному директору, осложняющее ее взаимодействие с Финансовой службой. В результате этого возникают ситуации, когда Финансовая служба для получения из бухгалтерии необходимой информации вынуждена выходить на Генерального директора с соответствующей служебной запиской.

                  вымученность разделения Директора по экономике и Финансового директора. Решение о разделении планово-экономической и финансовой функций было принято в значительной степени исходя из политических мотивов, и функции между подразделениями были поделены весьма условно.

С учетом необходимости решения указанных проблем был разработан ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры. В основу новой организационной структуры были положены следующие основные принципы:

-                     объединение финансово-экономических функций в службе Директора по экономике и финансам;

-                     обеспечение функционального подчинения бухгалтерии Директору по экономике и финансам (линейное подчинение Генеральному директору является обязательным требованием законодательства).23

Вторым обязательным шагом, предшествующим выстраиванию системы мотивации, является распределение функций между подразделениями. При совершенствовании (перепроектировании) организационной структуры предполагалось следующее поблочное разделение:

-                     Генеральный директор – вопросы стратегии, назначение ключевых руководителей, VIP-клиенты, управление преобразованиями;

-                     Служба Главного инженера – процесс строительства, комплексное обеспечение строительного процесса;

-                     Служба Директора по экономике и финансам – планово-экономические вопросы, финансовая деятельность (в т.ч. обеспечение ликвидности), бухгалтерский и управленческий учет;

-                     Служба Директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию – поиск площадок, долевое строительство (инвестиции), функции службы заказчика, реализация недвижимости;

-                     Служба Управляющего делами – секретариат, административно-хозяйственное и иное обеспечение деятельности офиса

-                     Служба Директора по персоналу – управление персоналом.21

По результатам совершенствования организационной структуры было проведено предварительное распределение функций между подразделениями компании. При этом с целью формализации принятых управленческих решений, была введена процедура стандартизации, т.е. разработки внутренних регламентирующих документов.

Возвращаясь к системе мотивации, можно предположить, что установление системы, привязывающей оплату труда сотрудника с результатами его персонального труда, для данной компании является неоптимальным вариантом. Специфика деятельности компании и организация протекающих в ней процессов делают подобную систему избыточно сложной и неэффективной. К тому же при такой постановке вопроса можно добиться ситуации, при которой исполнители в первую очередь ориентируются на выполнение собственных функций в ущерб взаимовыручке, что негативно сказывается на общих результатах деятельности компании.15

С этой целью предлагается в качестве базы для оценки эффективности работы сотрудников использовать результаты работы подразделений (т.е. отделов). В этом случае каждый исполнитель должен будет получать заработную плату исходя из того, насколько эффективно справился с поставленными задачами его отдел в целом. Учитывая высокий уровень сплоченности внутри подразделений, можно предположить, что подобный подход не приведет к противодействию со стороны исполнителей (что было бы, например, в случае, если один из работников отдела делает всю работу за остальных).23

Предлагаемая для целей настоящей работы система мотивации будет состоять из двух компонентов: постоянной и переменной части. Наличие постоянной части заработной платы необходимо сотруднику для обеспечения гарантированного прожиточного минимума. У работника (особенно привыкшего к постоянным окладам) всегда существует желание стабильности, удовлетворения хотя бы минимальных потребностей вне зависимости от результатов деятельности.

Суть системы заключается в утверждении шкалы окладов для всей иерархии должностей компании. При этом все должности разбиваются на три группы – руководители, специалисты и обслуживающий персонал. Каждой должности ставится в соответствие определенный диапазон базовых окладов. Таким образом, работник предприятия может рассчитывать на возможности роста заработной платы на конкретной должности в обозначенных диапазоном пределах. При этом решение руководства о повышении заработной платы для конкретного исполнителя может быть как полностью субъективным (находясь, однако, в пределах диапазона), так и определяться рядом объективных факторов (например, стаж работы).

Совершенствование существующих бизнес-процессов в системе управления персоналом позволит существенно улучшить качество персонала, а следовательно и повысить эффективность функционирования предприятия.21

Для определения потребности в персонале, данном случае можно предложить метод экспертных оценок. Он основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители подразделений. При этом планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Директор по персоналу также участвует в выработке решения. В данном случае положительный факт – использования знаний ситуации и опыт линейных руководителей, хотя не исключена и субъективность их суждений. Для снижения субъективности необходимо проводить анализ загрузки персонала.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу: составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции; определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций.9

Качественно проведенный поиск работников позволит значительно сократить время на процедуру собеседования как у директора по персоналу, так и у руководителей подразделений.

Процесс отбора не должен носить субъективный характер, необходима формализация критериев отбора. Для того чтобы процедура отбора была эффективной, необходимо сделать ее многоступенчатой, состоящей из анкетирования, интервью, тестирования, оценки состояния здоровья, испытательного срока.22

Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. На основе анализа полученных результатов руководитель подразделения (руководитель службы) может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. При положительной оценке деятельности работника, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях. При существующем высоком уровне текучести кадров проблема выхода работника из организации является достаточно болезненной для компании. Часто персонал компании принимает решение об увольнении преимущественно под влиянием конкретных обстоятельств, а не в результате взвешенного обдумывания (либо работника увольняет высшее руководство). Требуется организовать процесс, таким образом, при котором сотрудник обязан заблаговременно сообщать о принятом решении уволиться, с тем, чтобы руководство могло начать поиск квалифицированного преемника и организовать передачу ему дел.9

Службе персонала, руководителям подразделений необходимо выяснять причины увольнения, разработать комплекс «удерживающих» мероприятий ценных сотрудников, решив часть их проблем.

Проведенный анализ выявил наличие больших проблем в подсистеме управления персоналом в ООО «СК БОС», связанных с несовершенством процессов планирования потребности в персонале, процедуре поиска, отбора, адаптации и процессе увольнения работников. Являясь частью общей системы планирования организации кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников и учетом издержек на их найм.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ, проведенный в рамках данной курсовой работы, подтвердил высокую актуальность выбранной темы и важность проблематики совершенствования системы управления персоналом в современных условиях хозяйствования. Несмотря на накопленный опыт работы в условиях рыночных отношений, состояние подсистемы «Управление персоналом» на многих предприятиях продолжает оставаться неудовлетворительным. С одной стороны, важность подсистемы недостаточно оценивается руководством предприятия, в результате чего никаких специальных мероприятий по формированию команды, внутренней культуры и иных важнейших аспектов управления персоналом не проводится. К тому же зачастую используется устаревшая система мотивации (постоянный оклад), не стимулирующая работников к повышению производительности труда и качеству работы.

Управление персоналом – это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Именно соблюдение принципов позволяет более полно использовать трудовые ресурсы предприятия, обеспечивает целенаправленную работу коллектива, выполнение установленных задач, достижение планируемых ресурсов.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.18