Факторы,методы и условия успешной деятельности менеджера Тольятти

Рис. 2 Объем СМР за период апрель-март 2011 г.

В части управленческого персонала компания испытывает большие проблемы. Достаточно высока текучесть кадров, существует неудовлетворенность трудом и многие другие проблемы приводят к необходимости совершенствования системы управления персонала.

Стратегическая политика компании нацелена на расширение риэлтерской деятельности, дальнейшее развитие технологии монолитного домостроения, на работу в качестве генподрядчика, управление недвижимостью, разработку проектов, собственное производство стройматериалов (бетон, железобетон), организацию устойчивых каналов получения площадок, выстраивание системы получения инвестиций, тщательную работу по подбору кадров и формированию команды.

Для успешного решения этих стратегических задач компании необходим сплоченный, профессиональный, творческий коллектив.

2.2. Анализ деятельности управленческого персонала на ООО «СК БОС».

Аппарат управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении.

Организационная структура приведена в приложении № 1. Анализируя данную организационную структуру, можно сказать, что она относится к линейно-функциональной структуре, т.е. структуре, которая основана на соблюдении единоначалия (генеральный директор), линейного построения структурных подразделений (директор по производству, директор по экономике, финансовый директор, директор по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию) и распределения функций управления между ними. При данной структуре подготовка решения и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично.

Вопросами кадровой политики на предприятии занимается отдел кадров. Из схемы видно, что кадровая служба подчинена непосредственно генеральному директору. Функции отдела кадров в ООО «СК БОС»: подбор кадров на вакантные должности, ведение кадрового документооборота, оформление табелей.

Таким образом, процесс совершенствования системы управления персоналом в компании необходимо начать с совершенствования организационной структуры, создания службы управления персоналом, определения основных направлений кадровой политики, т. к. существующая кадровая служба в принципе не в состоянии решать поставленные задачи.

Соотношение отдельных групп работников образуют структуру персонала или социальную структуру организации. Она может быть статистической и аналитической.17 Рассмотрим структуру персонала ООО «СК БОС», которая отражает распределение и движение персонала в разрезе категорий и групп должностей.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей физического труда, т.е. в данном случае заняты выполнение строительно-монтажных работ.

Служащие, или управленческий персонал осуществляет организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие виды работ. Служащие относятся к группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Управленческий персонал подразделяется на две группы: руководители и специалисты.

Руководители осуществляют функции общего управления. Условно они делятся на три уровня: высший (управление организацией в целом – генеральный директор); средний (руководители основных структурных подразделений); низовой (работающие с исполнителями). Рассмотрено в приложении № 2.

В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включаются сотрудники кадровой службы.

Принципиальное отличие специалистов от руководителей заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

Структура заработной платы в компании предельно проста и включает в себя лишь основную заработную плату. Основная заработная плата представляет собой месячный должностной оклад по штатному расписанию, согласованный с работником при найме на работу в контракте. Должностной оклад устанавливается в долларах с оплатой по курсу ЦБ РФ и предусматривает оплату за выполнение должностной инструкции.

Помимо оклада, в компании не существует никаких дополнительных видов материального стимулирования сотрудников. Материальная помощь выплачивается крайне редко, работникам – «близким» к генеральному директору по его распоряжению (таблица № 1).

Таблица 1. Затраты на офисный персонал и руководителей подразделений

Для проведения анализа существующего положения в подсистеме управления персоналом были разработаны специальные анкеты для офисного персонала и руководителей подразделений компании.6 Анкеты содержали следующие вопросы:

В результате проведенного опроса было получено 30 заполненных анкет.

Удовлетворенность размером оплаты труда (данные получены по результатам анкетирования персонала).

Рисунок 3. Удовлетворенность размером оплаты труда

Ответа «удовлетворен полностью» не дал никто из опрошенных.

Результаты показывают, что относительно удовлетворены существующим размером оплаты труда:

                  100% высшего руководства компании;

                  47% офисных работников;

                  25% менеджеров среднего звена.

Анализ показал, что на предприятии кроме оклада отсутствуют какие-либо компоненты материального поощрения. В тоже время среди сотрудников существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования. Как разделились предпочтения показано на рис. 4. Наиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ – это: базовый оклад; надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада); премия за успехи компании.

Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер оплаты труда с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки). В то же время, более простая в оценке премия за успехи компании желательна для 72% опрошенных.

Рисунок 4. Предпочтительные компоненты материального поощрения

Одна из важнейших проблем на предприятии, является – текучесть кадров. Эта проблема бала названа ключевой на предприятии практически всеми анкетированными (из руководящего состава, начавшего работу в 1999 году, осталось 3 человека: генеральный директор, Директор по финансам, Финансовый директор). Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе. Например, за 2005 год в компании сменилось 4 главных бухгалтера и 14 человек только в офисе. Статистика движения персонала приведена в таблице № 2.

Таблица № 2 Статистика движения персонала

Таблица 3 Укомплектованность штатов