Факторы эффективного сотрудничества владельца и наемного менеджера

     На  предприятиях с ослабленным контролем  менеджеры имеют условия для  получения личных выгод, “перекачивая”  имущество вверенного им предприятия  в фирмы, где они сами являются совладельцами или могут получить еще более высокооплачиваемую работу. Формами подобной “перекачки” могут  быть, например, занижение отпускных  цен этим фирмам на товары, завышение  цен закупки у таких фирм поставляемых товаров, намеренное невыполнение предприятием договоров с ними с целью выплаты  им из имущества предприятия сумм в порядке возмещения ущерба, прямо  обозначенных в соответствующих  договорах (в том числе взятие нереальных для обслуживания, но обеспеченных залогом кредитов с целью передачи заложенного имущества предприятия  кредитору, где у менеджера есть свой личный интерес).

     В принципиальном плане практически  ничего не изменится и в том  случае, когда менеджер становится совладельцем предприятия, если его  доля в нем недостаточно велика, чтобы обеспечивать ему дивидендную  прибавку в доходах, более высокую  и надежную по сравнению с тем, что он может получить в виде выгод  от использования своего положения  наемного менеджера.

     Разрешить противоречивость экономических интересов  собственников предприятия и  менеджеров можно следующим образом [10]:

     1) стимулированием менеджеров к действиям в интересах собственников, увеличивая в их оплате долю премий в виде участия в прибыли;

     2)  заменяя часть их оклада на акции предприятия;

     3) премируя менеджеров в форме опционов на покупку акций управляемых ими организации.

     Перечисленные методы стимулирования менеджеров наряду с сильными имеют и слабые стороны. Например, чем более высокие премии будут предусмотрены в трудовом контракте менеджера, тем, естественно, меньшим должен быть базовый оклад (иначе владельцы предприятий  прогорят). Но найти квалифицированных  менеджеров на маленький оклад (пусть  и сопровождаемый высокими, однако ненадежными долевыми премиями от прибыли) тяжело, что заставляет уменьшать  масштаб указанных премий и сводит их на уровень, практически не влияющих на поведение менеджеров.

2.2. Конфликты менеджера  и собственника

Собственник в роли провокатора

     Ситуация 1. Собственники, наняв на позицию  генерального директора профессионального  управленца, вмешиваются в оперативное  управление компанией, нарушая баланс полномочий и ответственности, отменяя  или пересматривая решения генерального директора, давая прямые указания другим сотрудникам. Если все происходит в  русле согласованного плана, то генеральный  директор может такую ситуацию обратить себе во благо, дав понять другим сотрудникам, что это результат совместно  выработанной позиции. Если же прямое вмешательство собственника нарушает нормальный ход оперативного управления, то авторитет генерального директора  подрывается.

     Ситуация 2. Генеральный директор и вся  команда топ-менеджеров могут оказаться  заложниками противоречий между  собственниками. Отсутствие единства мнений между собственниками, противоречия в целях и соответственно неясность  и расплывчатость задач, ставящихся перед топ-менеджментом, ведут к  сложностям в работе и управлении и, как следствие, к разочарованиям и неудовлетворенности у менеджеров. Если генеральный директор был рекомендован одним из акционеров, а затем взаимоотношения  между акционерами ухудшились, то он может оказаться жертвой конфликта  между собственниками.

     Ситуация 3. Собственники могут ставить перед  топ-менеджерами заведомо невыполнимые задачи или задачи, выполнение которых  ведет к серьезной потенциальной  ответственности менеджеров не только административной, но и уголовной. При  этом владельцы не всегда осознают, что подставляют своих управленцев, особенно если в прошлом по тем  или иным причинам (другие законы, слабый госконтроль и т. п.) подобные действия сходили с рук.

     Ситуация 4. Собственники могут нарушать достигнутые  с топ-менеджером договоренности о  вознаграждении за работу, например, в  части бонусов, не закрепленных письменно  или поддающихся различному толкованию.

     Ситуация 5. Собственники, создавшие бизнес с  нуля, поставившие его на ноги, на каком-то этапе решают привлечь наемных  управленцев в качестве топ-менеджеров, но далеко не сразу осознают, какие  функции они готовы передать приглашенным специалистам, тем самым рождая в  них неоправданные ожидания на полноту  власти. В результате возникают противоречия между ожиданиями сторон и их оценкой  вклада друг друга в дальнейшее развитие бизнеса. 

Происки топ-менеджера

     Ситуация 1. Нередко топ-менеджер после достижения определенных успехов, а также если собственник доверяет ему и верит  на слово, начинает рассматривать бизнес как свой собственный, чувствовать  себя хозяином компании. Даже если топ-менеджер не занимается присвоением активов, мошенничеством, он начинает принимать  стратегические решения без согласования с собственниками и даже без информирования их.

     Ситуация 2. Неумелое руководство или проявление пассивности там, где от топ-менеджера  ждут активности, свежести идей и методов  управления, может постепенно усиливать  трения между ним и собственниками.

     Ситуация 3. Завышенные ожидания в сфере вознаграждения за свой труд, не нашедшие отражения  в договоренностях с собственниками, часто провоцируют менеджеров или  на критику собственников, что вряд ли им понравится, или на разные формы  корпоративного мошенничества.

     Ситуация 4. Большой проблемой для собственников  являются топ-менеджеры, организовывающие на базе компании собственные бизнесы  путем получения взяток и откатов  от клиентов, прямого вывода активов  с помощью заключения фиктивных  договоров, перекачивания информационной и клиентской базы в свои созданные  специально для этого компании, куда затем уходят, обескровливая бизнес собственников.

Пути  решения сложившихся  конфликтов

     Изучение  опыта многих собственников и  топ-менеджеров, позволяет обобщить подходы, применяя которые можно  смягчать и разрешать возникшие  противоречия или предотвращать  потенциальные конфликты. Работают эти способы, как правило, в совокупности, в системе, при усилиях с обеих  сторон: и со стороны собственников, и со стороны топ-менеджеров. Тем  не менее импульс, должен идти от собственников.

     Ответственно  относящимся к своему бизнесу  собственникам есть смысл подобрать  на топ-менеджерские позиции профессиональных и, что очень важно, психологически совместимых с ними руководителей, способных общаться, слушать и  воспринимать желания и идеи сторон.

     При этом важно по возможности четко  определить полномочия, функции топ-менеджеров всех уровней – совета директоров, генерального директора, других ключевых директоров. Особенно это актуально  для компаний, где один ярко выраженный собственник. Ведь в отличие от классических акционерных компаний, где полномочия генеральных директоров довольно понятны, в компаниях с одним собственником  нередко под генеральным директором на самом деле подразумевают директора  исполнительного или же своего рода заместителя собственника.

     Собственникам для согласования своих интересов  и интересов топ-менеджеров необходимо определить их задачи и функции, по возможности справедливо и разумно  оценить вклад топ-менеджеров в  развитие бизнеса, принимая во внимание их личность, значимость, которую они  придают материальным факторам и  социальному статусу, наладить систему контроля и обратную связь [13].

     В публичных компаниях (акции которых  обращаются на фондовом рынке) действенным  методом долгосрочной мотивации  топ-менеджеров и согласования их интересов  с интересами акционеров считаются  опционы. Суть опциона в том, что  менеджер вправе через определенный промежуток времени приобрести акции  своей компании по определенной цене либо получить возникшую за этот период (как правило, 2–5 лет) курсовую разницу  в денежном выражении. Тем самым  его вознаграждение увязывается  с ростом капитализации компании (то есть с ростом ее стоимости). В  непубличных компаниях применение опционов – более сложная задача. Лучше работает увязка бонуса с прибылью.

     В случае же, когда собственники ставят задачу вырастить компанию и продать  ее через несколько лет, опцион для  топ-менеджера будет эффективен, так как объединяет интересы и  собственников, и менеджеров – продать  компанию подороже. Но нужно, чтобы  менеджер был готов ждать вознаграждения, а, значит, его текущая оплата должна его удовлетворять, иначе неизбежны  или воровство, или разочарование  и уход.

     Время есть время, и порой в течение vesting period – времени от получения  опциона до его реализации – могут  измениться как планы собственников, так и обстоятельства и намерения  топ-менеджеров. Топ-менеджер может  не дождаться вознаграждения и уйти из компании, если он почувствует, что  компания или медленно растет, или  не растет вовсе и ждать особенно нечего. Неспособный топ-менеджер, с  которым заключен опционный договор, может стать проблемой для  владельцев, так как будет тормозить  развитие компании, а расстаться с  ним тяжело – он будет бороться за свое место.

     Долгосрочная  мотивация – это хорошо, но для  большинства топ-менеджеров важно  и текущее вознаграждение, с одной  стороны, страхующее от возможной потери долгосрочного бонуса, а с другой стороны, позволяющее не только чувствовать  себя уверенно материально, но и ощущать  признание со стороны собственников  своего вклада в развитие компании. Некоторые топ-менеджеры предпочитают текущее вознаграждение «фантомным»  опционам. Тогда работает разумное сочетание текущей оплаты с бонусом, привязанным к какому-либо показателю, чаще всего к прибыли. Однако целесообразно  оценить, к какому показателю прибыли  эффективно привязывать бонус. В  разных случаях это может быть или валовая прибыль, или чистая прибыль, или прибыль до выплаты  процентов и уплаты налогов с  учетом или без учета курсовых разниц. Не обязательно бонус может  составлять какой-то процент от общей  величины выбранного показателя прибыли, это может быть и процент от суммы прибыли, превышающей некую согласованную «плановую» величину.

     Подобрав  топ-менеджеров, с которыми можно  работать, определив их задачи и  функции, дав им достаточную систему  мотивации на выполнение поставленных задач, важно установить четкую и  последовательную систему контроля.

     Собственники, не разбирающиеся в тонкостях  экономики, могут прибегнуть к помощи внешних консультантов или назначить  людей, которым они доверяют, внутренними  контролерами. Правда, тогда возникает  опасность, что внутренний контролер  – представитель собственника будет  по-своему трактовать задачи и цели управления бизнесом, представлять свою точку зрения как точку зрения владельцев, что может привести к  конфликтам с топ-менеджерами. Здесь  собственнику потребуются определенная дипломатичность и правильное влияние  на своего представителя.

     Признавая важность и необходимость контроля со стороны собственников, он важен  не только для предупреждения и вскрытия мошенничества. Он чрезвычайно нужен  и в случае согласованного, добросовестного  управления бизнесом со стороны топ-менеджеров. В ходе установления критериев, в  ходе реализации такого контроля, постоянного  общения собственников и топ-менеджеров вырабатывается корпоративная культура, на обсуждение выносятся как успехи, так и неудачи, совместно ищутся решения и в результате компания становится более управляемой и  нацеленной на успех.

3. Факторы эффективного сотрудничества владельца и наемного менеджера

       Для выявления факторов влияющих  эффективно на совместную деятельность собственника и менеджера рассмотрим интересы обеих групп.

1. Интересы собственников (акционеров)

       Генеральной целью, миссией собственника компании является максимизация стоимости вложенного им капитала, т.е. стоимости компании.

       Собственник постоянно должен заботиться о повышении  доходности компании, в которую он инвестировал свой капитал. Собственник  ставит перед собой задачи развития бизнеса, повышения объема продаж и  сокращения расходов для достижения этой цели. Собственник заинтересован  на сокращении всех расходов (в том  числе заработной платы менеджеров, соц. пакета, комфортных условиях работы) ради обеспечения роста прибыли.

     Долгосрочная  цель собственника увеличение стоимости  компании для того, чтобы в будущем  выгодно продать часть своей  доли стратегическому инвестору. Таким  образом, собственника компании интересует, прежде всего, проблема роста стоимости  вложенного в компанию капитала.

     У собственника регулярно возникают  и другие интересы, не связанные  с компанией - например, вложение капитала в новые высокоприбыльные виды бизнеса.

     2. Интересы менеджеров (высшего руководства)

     Генеральной целью, миссией менеджеров является получение максимума денежных средств  и ресурсов для осуществления своих управленческих задач [2].

     Менеджеры компании должны стремиться обеспечить качественное выполнение своих функциональных обязанностей. То есть, принимать верные управленческие решения для обеспечения  нормальной операционной деятельности компании.