Факторы эффективного сотрудничества владельца и наемного менеджера

     Таблица 1. Управленческие роли по Минцбергу 
 
 
 

1.3 Уровни управления 

     В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали  и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей  во главе отдельных подразделений (начальники отделов). Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т. е. рабочих, которые физически  производят продукцию или оказывают  услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

     Количество  уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной  организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура [6].

     Независимо  от количества уровней управления, всех руководителей делят на три  категории, исходя из функций, которые  они выполняют в организации: руководителей низового звена, руководителей  среднего звена и руководителей  высшего звена.

     Существует  параллельное деление руководителей  на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом: технический  уровень - соответствует уровню низового звена, управленческий уровень - соответствует  уровню руководителей среднего звена, институционный уровень — соответствует  уровню высшего звена.

     Под институционным уровнем понимается и уровень специальных структур, так называемых институтов, например, государство, акционерное общество и т. п., выполняющих определенные общественные функции.

     Руководители  низового звена - это младшие начальники. Этот управленческий уровень находится непосредственно над рабочими и другими работниками производства. Они обеспечивают непрерывность производственного процесса и отвечают за использование оборудования, сырья и трудовых ресурсов.

     Типичной  должностью на этом уровне является мастер, мастер смены, старший мастер, начальник  производственного участка. Этот уровень  руководства непосредственно соприкасается  с рабочими. Работа здесь характеризуется  большим разнообразием и краткостью задач. Руководители этого звена  затрачивают много времени на общение с подчиненными и мало общаются с вышестоящими руководителями. Работу руководителей низового звена  координируют и контролируют руководители среднего звена. Типичными должностями  этих руководителей являются начальник  смены, сменный инженер, начальник цеха, начальник отдела, директор филиала. Общие признаки, характеризующие работу этих руководителей выделить очень трудно. В основном характер работы руководителе этого звена определяется содержанием работы вверенного ему под разделения. Так, например, работа начальника производственного отдела на промышленном предприятии главным образом сводится к координации и управлению руководителями низового звена. Занимается он также анализом данных о ходе производственного процесса производительности труда, налаживанием связей между производственными подразделениями. Руководители среднего уровня выполняют работу по связи между руководителями низового и высшего звена. Они аккумулируют информацию о ходе производственного процесса, отрабатывают и анализируют ее, придают ей удобную форму для принятия решений руководителями высшего звена, 0т70до 90% рабочего времени руководители среднего звена проводят в устном общении. Относительно малочисленную группу составляют руководители высшего звена. На производстве - это директор завода, генеральный директор объединения, президент и вице-президент корпорации, на Уровне государства - это министры, в университете - ректор, проректор. Это люди, которые принимают самые ответственные решения в организации. На этом уровне ценятся личности, которые своими управленческими качествами могут повлиять на весь облик любой организационной структуры. Руководители высшего звена в течение рабочего дня выполняют огромную по масштабам управленческую работу в напряженном темпе. Они, как правило, живут своей работой. Их рабочий день никогда не кончается. И в домашних условиях их мысли направлены на поиск вариантов повышения эффективности возглавляемой ими организации. 

2. Собственник

2.1. Взаимодействие менеджера  и собственника

     Собственник по определению это субъект собственности, физическое или юридическое лицо, обладающее правом собственности, выступающее в роли владельца, распределителя, пользователя объекта собственности.

     Рассмотрим  несколько вариантов взаимоотношений  менеджеров и собственников. Первый случай - собственник- менеджер.

     Как известно, среди менеджеров российских компаний малого и среднего бизнеса  в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и  функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение имеет свои достоинства  и недостатки.

     Владелец, который не намерен покидать свой бизнес, как менеджер обязан периодически возвращаться к анализу своей  системы управления, выявлять ее положительные  и отрицательные стороны и  их влияние на бизнес, принимать  меры по сокращению издержек уже существующей системы управления (табл. 2) [7]. 
 

     Таблица 2. Достоинства и недостатки собственника-менеджера

     В результате такого анализа он может  сделать такой вывод:

     "Я  - молодец. Мои достоинства и  энергия пока способствуют тому, чтобы мой бизнес набирал обороты.  Недостатки, конечно, есть, но я  еще могу с ними справиться, используя всевозможные ресурсы  - административные, организационные,  личностный потенциал свой и  членов команды. В помощниках  я пока не нуждаюсь".

     Если  владелец пришел к такому выводу, объективно проведя анализ, что, согласитесь, крайне трудно сделать в одиночку, то и  возразить ему нечего. В самом  деле, если он в состоянии сам  управлять бизнесом и при этом обеспечивать его развитие, то и  не надо привлекать наемного менеджера, во всяком случае пока.

     Но  вывод владельца бизнеса может оказаться другим:

     "Моя  компания на фоне других выглядит  неплохо, но могла бы выглядеть  лучше. Есть планы по реорганизации.  Для этого нужно приложить  много усилий и "держать  нос по ветру", но это для  меня невозможно до тех пор,  пока я занимаюсь оперативной  деятельностью. Кое-какие недостатки  я уже пытался исправить, но  то ли всегда опаздывал, то  ли делал это неправильно, то  ли не довел изменения до  конца. Мне определенно нужен  помощник, в сотрудничестве с  которым я открою для своего  бизнеса новые возможности".

     На  предприятиях большего размера, чем  те, при которых их владельцам выгоднее самим быть управляющими этих предприятий, менеджерами являются наемные лица с особым статусом. Независимо от размера предприятия такая же ситуация складывается и на дочерних предприятиях собственников. Сказывается и оборот предприятия (даже малого по капиталу и числу занятых): чем он больше, тем настоятельнее потребность в том, чтобы предприятием управляли профессионалы, которыми, совсем не обязательно, будут те, кто владеет предприятием. Второй вариант – сотрудничество собственника и менеджера.

     Развитие  бизнеса - вот что заставляет владельцев искать наемных менеджеров для совместного  управления. Однако у сотрудничества с наемным управленцем есть как  свои положительные, так и отрицательные  стороны (табл. 3) [7].

     Таблица 3.Достинства и недостатки сотрудничества собственника и наемного менеджера

     Такое "сотрудничество" не предусматривает  реального участия наемного менеджера  в принятии управленческих решений  и вряд ли открывает новые перспективы  для бизнеса, оно не высвобождает собственника и не способствует повышению  эффективности управления.

     Третий  вариант это когда собственнику не нужен помощник – исполнитель, а нужен управляющий партнер. И поэтому такие "продвинутые" собственники не спят ночей и тратят силы и время на то, чтобы понять, как можно снизить вероятность появления и проявления отрицательных сторон сотрудничества с наемным менеджером. Такие владельцы понимают, что многое зависит от того, какого менеджера они будут искать, как они введут его в бизнес, что ему поручат, что будут от него ждать, как будут его оценивать и как к нему относиться.

     Итак, наемный менеджер занял свое рабочее  место. Его должность называется "управляющий партнер". С этого  момента и собственник, и наемный  менеджер должны быть единым целым, оба  должны прилагать усилия в направлении  взаимовыгодного и эффективного сотрудничества в сфере управления. Взаимная выгода заключается в достижении каждым из них своих личных целей, а они очень разные. Под эффективностью подразумевается дальнейшее развитие фирмы, увеличение ее конкурентоспособности.

     В случаях незаменимости наемного менеджера могут предложить стать совладельцем. Когда сама мысль о том, что его можно кем-либо заменить, кажется глупой и опасной. Когда его незаменимость не тяготит, а радует и восторгает, когда она видится не результатом его хитроумных манипуляций и интриг, а подарком судьбы. Незаменимость менеджера - это сплав результативности, управляемости и лояльности к основному собственнику.

     Менеджеры, будучи представителями акционеров (собственников) предприятия, имеют, однако, интересы, не всегда совпадающие с интересами последних и даже способные находиться с ними в противоречии. Это объясняется разницей в экономическом положении наемных менеджеров и владельцев предприятия. Так, профессиональные менеджеры получают свои доходы (высокую заработную плату, премии, льготы по социальному обеспечению) из средств, находящихся в фондах предприятия. Владельцы же предприятия получают свои дивиденды только после того, как предприятие лишится части своих средств, которые будут направлены акционерам в форме распределенной прибыли [10].

     Таким образом, чем больше средств будет  в порядке дивидендов уходить  с предприятия, тем меньше их остается для окладов, премий и льгот профессиональным менеджерам. В то же время возможности  для разного рода выплат и льгот  менеджерам и так ограничены необходимостью покрывать другие постоянные расходы  предприятия (арендную плату, налоги и  т.д.).

     По  сути, вполне может произойти такое, что предприятие, находящееся в  частной собственности, но бесконтрольно  управляемое менеджерами, которые преследуют свои интересы без угрозы быть уволенными (отстраненными), будут максимизировать не прибыли, а оборот (ведь именно при его увеличении возрастает объем средств, проходящих через предприятие (его структурное подразделение) и попадающих для распоряжения ими в руки менеджеров). Более того, оно может даже стремиться работать в режиме минимальной прибыли, чтобы средства не уходили с предприятия (подразделения). Издержки предприятия в части заработной платы менеджеров и льгот для них будут завышаться, достаточные стимулы для экономии прочих расходов будут отсутствовать.

     Ограничиваться  подобный произвол менеджеров может  лишь соображениями поддержания  необходимой кредитоспособности предприятия, в которой важнейшим элементом  является его прибыльность.

     Являясь наемными работниками, менеджеры, преследуя  свои интересы могут прибегать и  к менее экстраординарным направлениям своих действий, например:

     - преувеличивая в глазах владельцев предприятия свои трудозатраты и вклад в обеспечение эффективных операций предприятия - тем самым обосновывая завышение оплаты своего труда и занижая прибыль, используемые для начисления дивидендов;

     - заключая договора на сбыт продукции по таким ценам, что объем продаж и оборот растут быстрее, чем суммарный чистый доход предприятия;

     - занижая официально (в бухгалтерской документации) объявляемые прибыли, для чего используют метод ускоренной амортизации основных фондов;

     - разнонаправленность экономических интересов менеджеров предприятия и его собственника сказывается не только на уровне определения стратегии хозяйственного поведения фирмы, но и в подходах к решению многих аспектов ее текущей деятельности. Особенно характерен пример с методикой ценообразования на товары предприятия. В отличие от менеджеров собственников предприятия интересует прирост прибыли не в расчете на средства, затраченные предприятием, а в соотношении со средствами, вложенными им в предприятие и со всем его прочим имуществом, которое при ликвидации предприятия может им достаться.