Диагностика организационных проблем и стратегический подход к их решению

     В противном случае возможен весь спектр возможных негативных последствий  – от снижения доходности и оттока клиентов – до фатальных ошибок управления и банкротства всей компании.

Варианты  развития предприятия

     На  основании анализа проблемного  поля можно сформировать целый ряд  возможных путей развития компании. Для простоты выделим три возможных:

• Пессимистический;
• Реалистический;
• Оптимистический.

Пессимистический  прогноз

     Как следует из заголовка, ничего хорошего компанию в этом случае не ждет.

     Описанные выше мероприятия не будут выполнены  и компания «захлебнется» в финансовом буме в силу нехватки персонала. Данный вариант маловероятен, т.к. компания существует на рынке уже довольно долгое время и менеджмент компании определенно готов к стрессовым ситуациям (напомним, что компания пережила многочисленные финансовые кризисы 90-ых годов).

     Тем не менее, в существующей структуре  компании наблюдается значительный разрыв между персоналом функционального  уровня и управлением. Если не будет  создан необходимый уровень middle management –а, то нагрузка на руководство будет резко возрастать, что может привести к неправильным решениям.

     В данном случае компания активно рискует  снизить свою долю на рынке доверительного управления и потерять ряд своих  конкурентных преимуществ высокого ранга: потерей репутации и оттоком высококвалифицированного персонала.

Реалистический  прогноз

     Все будет не так уж и плохо. В данном случае компания реализует необходимый  комплекс мер и организует необходимый  промежуточный уровень управления.

     Нагрузка  на высший менеджмент, хотя и не сократиться, не возрастет чрезмерно. Риск принятия неправильного инвестиционного решения также не увеличиться.

     Будет введена в действие информационная стратегия и повышен уровень квалификации недостающего персонала. Независимо от того, какой из путей модернизации (внешне или собственными силами) будет выбран, новая информационная система компании будет оптимизирована с учетом бурно растущего рынка. Доля компании будет сохранена и, возможно, даже увеличиться за счет «перетока» клиентов из других компаний, которые будут показывать худшие показатели эффективности.

Оптимистический прогноз

     Хорошо. Все будет хорошо, т.к. компания вовремя  введет все необходимые стратегии  и реализует полный комплекс изменений  в существующие документы. Возможно, будут решены и те скрытые проблемы, которые не были рассмотрены в данной работе.

     Компании  удастся изменить налоговый климат и добиться налоговых привилегий. Доля на рынке значительно возрастет, и компания получит статус монополии на рынке доверительного управления.

     Приток  денег крупных институциональных  инвесторов также будет принят во внимание – необходимые меры будут  приняты и инвесторы сочтут полезным доверить деньги «Тройке Диалог». В  данном случае компания легко получит  международный статус и сможет перейти  к активной экспансии на других рынках.

 

     Конечно, во всех  случаях в значительной степени измениться все проблемное поле предприятия, что потребует новых исследований и возможной корректировке мер по их устранению.

Составление стратегии предприятия

Составление конкурентных стратегий  по М. Портеру

Майкл Портер разработал следующие основные конкурентные стратегии:

     Лидерство в издержках – подразумевается, что компания стремится к минимизации расходов на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие цены, чем у конкурентов и этим расширить долю своего рынка;

     Дифференциация  продукции – компания стремится к достижению превосходства над конкурентами в качестве продукции, её оформления, новых технологиях;

     Фокусирование – внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Компания прекрасно знает нужды потребителей в этом сегменте и может использовать для их удовлетворения как лидерство по издержкам, так и дифференциацию.

     Хотя  изначально данные стратегии разрабатывались  для производственных предприятий, их можно оптимизировать и для  финансовой сферы.

     В этом случае стоимость продукции  трансформируется в размер пая. Качество – в соотношение уровня доходности и риска.

     Сам Майкл Портер считал, что данные стратегии являются полным набором  всех существующих стратегий, следовательно, необходимо выбрать какую-то определенную.

     Стратегия фокусирования, хотя и весьма привлекательна, не совсем уместна в условиях резко расширяющегося рынка, т.к. снижает возможный объем привлечения средств и, как результат, валовой прибыли.

     Снижение  издержек (в смысле использования Кривой опыта) затруднено, т.к. в рамках данной отрасли значительное увеличение клиентских счетов в совокупности со сниженной ценой пая приведет к серьезным проблемам при управлении и потребует найма большого количества обслуживающего персонала. Это приведет к дальнейшему снижению качества (доходность/риск) и возникновению дополнительных факторов риска. Так, с учетом низкой финансовой грамотности населения, любое негативное событие в области ПИФов может привести к массовому выводу активов из открытых фондов.

     В этом случае могут произойти значительные негативные последствия.

     Таким образом, из всех конкурентных стратегий  наиболее предпочтительна стратегия дифференциации продукции. Хотя и в этом случае могут возникнуть дополнительные риски.

     С учетом фактора расширяющегося рынка  и относительной зрелости компании данная стратегия позволит установить новый уровень целей и «вдохнет»  дополнительное ускорение в уже имеющиеся направления (за счет эффекта синергии).

     Также учитывая хороший уровень скрытых  конкурентных преимуществ «Тройка  Диалог» вполне может рассчитывать на положительную оценку всех своих начинаний.

Составление стратегий интеграции

Выделяют 4 стратегии интеграции:

• Вертикальная интеграция – интеграция с поставщиками и покупателями:
• Прямая интеграция. Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов.
• Обратная интеграция. Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья.
• Горизонтальная интеграция. Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов.

 

     В рамках специфики данной отрасли под обратной интеграцией можно понимать покупку компаний, акции которых потенциально недооценены и их дальнейшую «раскрутку».

     Хотя  данный вид деятельности (венчурный  бизнес) и не является непосредственной компетенцией управляющей компании, в рамках стратегии диверсификации такой вид интеграции допустим.

     Возможность прямой интеграции (с клиентами: фонды, институциональные инвесторы,…) во многом аналогична варианту обратной интеграции. В данном случае необходимо оценить, насколько эффективно клиент использует те средства, которые не находятся в управлении компанией. Если существует возможность разместить их более выгодно и с приемлемым уровнем риска, то такой вид интеграции также реализуем и соответствует стратегии диверсификации.

     В рамках горизонтальной интеграции «Тройка Диалог» может попробовать контролировать своих конкурентов. Это сопряжено с большим риском, так как компания может быть перекуплена в ответ. Зачастую известны случаи, когда конкуренты, занимающие на рынке места со второго по 10, объединяются и перекупают лидера. Необходимо трезво оценить свои возможности и риск затронуть интересы других участников рынка, т.к. многие компании являются частями холдингов с большими объемами финансов.

     Имеет смысл приобретать компании, которые работают в других регионах или нишах доверительного управления.

      

     Заключение

     В данной работе была произведена оценка внутренней и внешней среды УК «Тройка Диалог». В настоящее время факторы среды во многом определяют направление развития компании. В данных условиях правильная стратегия особенно важна. Однако, стоит помнить про 10 кирпичей при составлении стратегии (М. Портер):

• Не стремиться быть первым, а быть уникальным;
• Главная цель – высокая отдача на инвестиции;
• Индустрия – основа стратегического анализа;
• Не бояться идти на компромиссы;
• Стратегия должна быть успешной в каждом из своих звеньев;
• Стратегия должна быть постоянной;
• Сегментация – важнейшая часть создания стратегии;
• CEO – не потребитель, но и не двигатель стратегии;
• Стратегией не являются: цели, видение, реструктуризация, слияния и поглощения, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг, обучение;
• Стратегия – уникальное целостное предложение; отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценностей; четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать; действия, которые сочетаются  друг с другом и взаимно усиливают эффект; постоянство позиционирования.

     Стратегическое  управление и планирование – весьма трудная задача даже чисто теоретически. В реальности необходимо согласовывать  зачастую противоположные точки  зрения и пытаться объединить несовпадающие  цели.

     Во  многом создание успешной стратегии  для компании может означать создание негативных условий для менеджмента. Важно понимать: если сотрудник компании любого уровня категорически против избранной стратегии, это означает, что он НЕ может далее работать в этой организации.

     Правильная стратегия формирует успешную компанию и является залогом светлого будущего для организации.