Делегирование полномочий

• Написание отчетов, подготовка статистических данных.
• Обучение.
• Осуществление представительских функций.
• Общение с персоналом.
• Участие в совещаниях.
• Участие в конференциях и поездки.

      Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они, на самом деле, тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

    Лучше, если я сделаю это сам. Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Но некоторые менеджеры чувствуют себя в безопасности только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие.

4 .По  какой причине вы отказываетесь  от выполнения поручений? 
 

           На первом месте – отсутствие мотивации. На втором – недостаточное количество информации, ресурсов для выполнения работы.

     Таким образом, выявлено несоответствие взглядов руководителей и персонала на процесс делегирования в исследуемой  организации:

          1. Часто делегируются полномочия с точки зрения руководителей – 43% , против 10% с точки зрения персонала.

           2. Выявлена высокая степень готовности персонала к принятию полномочий и одновременно – отсутствие кандидатов для делегирования явилась наиболее частой причиной отказа от делегирования полномочий руководителями.

        Главными причинами отказа от выполнения работы являются низкая мотивация и недостаточная информированность сотрудников.

        По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что для повышения эффективности управления вопросу делегирования следует уделить больше внимания ( более подробное анкетирование для выявления истинных причин отказа от делегирования, ошибок при проведении делегирования, обучение сотрудников и др.) что, безусловно , благоприятно отразится на результате деятельности организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность  за их выполнение. Оно необходимо, т.к. ежедневно объем работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. Делегировать - значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

        Делегирование базируется на полномочиях (ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения задания) и ответственности (обязательство работника выполнить возложенное на него задание). Но, делегируя задачу, руководитель не может делегировать ответственность, если конечный результат будет плачевен, ответственным будет он, а не только сотрудник-исполнитель.

          Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

         При анализе делегирования полномочий в сети аптек «Фармика» было выявлено несоответствие взглядов руководителей и персонала на процесс делегирования в исследуемой организации, поэтому  процессе делегирования руководителю необходимо, прежде всего, решить, какого результата он хочет достичь, затем "про себя" решить, кто бы мог справиться с задачей, аккуратно выяснить, готов ли сотрудник принять задачу, а уж потом, если готов, обсуждать детали (ресурсы, сроки и т.д.). При верном подходе, если подчиненного всё устраивает, дополнительной мотивации не потребуется. На случай, если нет, надо заранее узнать, что же ценно для этого человека и одновременно устраивало бы руководителя.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1997
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гадарики, 2003.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: ТРТУ, 2003
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.
5. Кузнецова Т. Искусство делегировать // Управление компанией № 1, 2007.
6. Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента // Управление персоналом №4, 2000.
7. Столин В., Кириллов Л. Искусство делегирования // Управление персоналом № 11, 2000.
8. Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий // http://www.i-u.ru/, 2008.
9. Веснин В.Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным // http://www.elitarium.ru, 2009.

     10.  Кондрашкина Л. Персонал: границы  делегирования полномочий и ответственности

           11.  Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих       функций.-М., 1981.

          12. Лебедева Н. Инструкции по делегированию // http://www.b-seminar.ru/article/show/113.htm, 2009.

           13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.

         14. Станкин М. Делегирование полномочий// http://www.ippnou.ru/, 2007.

          15.    Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом, 2008 – №4.  

             16. Узрютова Г. Эффективное делегирование полномочий 

     17. Уэттен Д. А. Десять принципов  эффективного делегирования полномочий/

     18. http://www.managment.aaanet.ru

     19. http://slovari.yandex.ru/

     20. http://ru.wikipedia.org/wiki/

     21. http://www.grandars.ru/