Делегирование полномочий

          При делегировании полномочий стоит помнить, что эмоции влияют на эффективность работы сотрудника, и быть внимательнее к эмоциональному состоянию персонала. Это поможет вам быстро заметить перемену в эмоциональном состоянии сотрудника. В случае, если эта перемена связана с его работой, вы сможете, поговорив с ним, выяснить, с какими трудностями столкнулся сотрудник, и своевременно помочь ему с ними справиться. Таким образом, с большой долей вероятности вы сможете решить проблему со значительно меньшими затратами.

         Что я сделал не так?

Одна  из самых серьезных проблем при  делегировании - невозможность определить «золотую середину» при контроле за выполнением задания. Руководитель или стремится контролировать каждое действие подчиненного, или вообще не контролирует его действия (одна из самых распространенных жалоб сотрудников - полное отсутствие поддержки со стороны руководства). И то, и другое снижает эффективность работы сотрудников.Наилучший способ контроля и поддержки - предоставление сотруднику обратной связи по ключевым моментам выполнения делегированных ему функций. Во время передачи полномочий необходимо обсудить возможные точки контроля при выполнении данных функций, форму отчетности, ее сроки.  

         Обсуждая результаты каждого из этапов, необходимо сказать сотруднику, что вы думаете по поводу его работы - иными словами, дать обратную связь. Руководитель должен и проконтролировать, и поддержать, и похвалить, и указать на ошибки.

        Конструктивная обратная связь начинается с того, что было удачно (эффективно) в работе сотрудника. Обратная связь должна быть конкретна.

        Ошибки при получении обратной связи

Запрашивать у сотрудников обратную связь  следует по той же схеме: сначала - что было эффективным в их работе и только потом - что имеет смысл  делать по-другому.

        Если руководитель никогда не запрашивал обратную связь или делает это очень редко, то сотрудники, скорее всего, с непониманием отнесутся к его инициативе. Они дадут самые общие ответы, чаще всего - значительно улучшающие реальную картину. [9] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ АПТЕК «ФАРМИКА»

     3.1. Выявление проблем делегирования  полномочий

     Для оценки процесса делегирования в  исследуемой аптеке было проведено  анкетирование сотрудников, как  руководителей (8 человек), так и персонала (15 человек). В анкете предлагалось ответить на ряд вопросов:

         1.Частота делегирования полномочий с точки зрения персонала и руководителей:

• Очень редко
• Редко
•   Иногда
• Часто
• Очень часто

 2.Хотите ли вы брать полномочия?

• Да
• Нет

3. По  какой причине вы не делегируете  полномочия?

• У персонала и так очень много работы.
• Персонал не способен это делать.
• Персонал не хочет это делать.
• Мне некому делегировать эту работу.
• У меня нет прав для делегирования полномочий.
• У меня нет времени, чтобы объяснять это.
• Лучше, если я сделаю это сам
• Другое

4.По  какой причине вы отказываетесь от выполнения поручений?

• У меня и так очень много работы.
• Я не способен это делать.
• Низкая мотивация

 

• Недостаточно  полномочий для выполнения задания.
• Недостаточно информации/не понял
• другое

На основании  анкетирования был проведен анализ полученной информации:

     1.Частота  делегирования полномочий с точки  зрения персонала: 
 

       С точки зрения персонала делегирование полномочий производится иногда – 40%.

       Частота делегирования полномочий с точки зрения руководителей.

      

        С точки зрения руководителей делегирование полномочий производится часто – 43%.

        2. Хотите ли вы брать полномочия? 

 Выявлена высокая готовность персонала к принятию полномочий.

3. По  какой причине вы не делегируете  полномочия? 
 

         Выявлено, что наиболее частой причиной отказа от делегирования является – «мне некому делегировать эту работу».

        Так как делегирование полномочий является важным и эффективным механизмом управления, то причины отказа от делегирования полномочий нуждаются в более тщательном анализе.

          

    

          3.2. Анализ проблем делегирования полномочия и пути их решения

          У персонала и так очень много работы. Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является одним из самых популярных аргументов против делегирования полномочий. Нежелание делегировать полномочия возникает из самых благородных побуждений - заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

          Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур, в таких случаях так или иначе, давно пора навести тщательный порядок в компании.

         Менеджеры и их персонал часто имеют совершенно разные взгляды на ситуацию. В то время как руководитель думает, что помогает своему персоналу, лично решая многие вопросы, его сотрудники разочарованы, потому что их работа не позволяет им самореализоваться.

        Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации помогут понять следующие вопросы:

1. Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
2. Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
3. Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
4. Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
5. Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.

      Персонал не способен это делать. Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что их сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Эта позиция создает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Ему некогда учить персонал, потому что он сам перегружен работой. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

         Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Поощряйте сотрудников компании к развитию способностей и используйте их в интересах благополучия сотрудников и компании в целом. В этом контексте очень важна убежденность людей и уверенность в своих силах.

         Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы, но это также и важный мотивирующий фактор. Многие люди постоянно стремятся к изучению чего-нибудь нового. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс. Достигнутое таким образом повышение производительности труда покрывает все расходы на развитие персонала.

        Следующие вопросы могут помочь определить потребности в обучении персонала:

1. В  каких областях вы хотели бы  усовершенствовать свои знания?

2. Вы  чувствуете, что ваш руководитель  возлагает на вас слишком много  (слишком мало) надежд?

3. В  чем заключаются ваши образовательные  потребности? 

4. Должны  ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?

       Персонал не хочет это делать. Если сотрудник совсем не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

        Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните почему:

1. Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?
2. Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот
3. Все ли сотрудники правильно поняли цели компании?
4. Снова разъясните сотрудникам ваши намерения. Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом?
5.   Что скажут об этом другие люди?
6. Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?

         Мне некому делегировать эту работу. Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

Ответьте  на следующие вопросы:

1. Какие задачи и процедуры являются излишними?
2. Масштабы выполнения каких задач можно сократить?
3.   Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?
4.   Что необходимо сделать для повышения производительности труда?

      У меня нет прав для делегирования полномочий. Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто неясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде: 

• "Наша  организационная структура не  соответствует реальности".
• "Мне совершенно неясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать".

        Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте следующие вопросы:

1. Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
2. Хотели бы вы получить более широкие права?
3. При решении каких вопросов?
4. Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
5. Право подписи каких документов вы хотели бы получить?
6. К чему это может привести?

       У меня нет времени, чтобы объяснить это. Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

      Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Вас может очень удивить ситуация, когда вы затруднитесь перечислить, чем вы занимаетесь в рабочее время.

    Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач? Например:

• Ежедневное администрирование.
• Целевое и стратегическое развитие.
• Кризисное управление.
• Обмен информацией.