Делегирование полномочий

 

     Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

-   во-первых, доверием к нему,

-   во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

-    в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

-   в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только  при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

     Однако  в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.

     Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что скорость принятия организационных  решений в фирме, управляемой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

     Эффект  от применения метода делегирования  полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных  заделов для его грамотной  реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

     Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может  и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать  ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая  его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу  и,  в  том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

     В заключение приведем слова Нормана  Канерса: «Если мне надо оценить  качество работы руководителя, то в  первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Управление  и руководство - это те функции, которые  никак не совместить со стремлением  сделать все лично. Когда и  как делегировать полномочия? Профессор  Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный  может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным  ограниченной самостоятельности. Это  дает возможность выявить задатки  и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может  и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать  ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая  его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения  за эту работу  и,  в  том   числе, информировать вышестоящих  начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

. 
 
 
 
 
 
 

Литература 
 

Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.

Агрессивный маркетинг, или партизанская война, в малом  бизнесе. Самара: Самарский дом печати, 1998.

Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.

Басовский  Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра  – М, 2001.

Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой  информации.  СПб.: Изд-во  СПбУЭФ, 1998.

Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие - 1999.

Василенко Л.А. Рынок  информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 1997.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003г

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология.  М.: Финпресс, 1998.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

Градов А.П. Маркетинг  как стратегия предпринимательской  деятельности. Л.: ЛПИ, 1991.

Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997.

Котлер Ф. Маркетинг  менеджмент.  СПб: Питер Ком, 1999.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

Мерзлякова С.«Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования».

Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 1998г.

Рынок труда / под  ред. В.С.Буланова – М.: Экзамен, 2000г.

Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.:Наука, 1993г.

Экономика труда: учеб.пособие – М.: Магистр, 1998г.

www.job.ru

www.job.com