Делегирование полномочий

 
 

Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения  преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение  централизации и  децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

величина  затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах  субъективного свойства);

степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим  числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются  высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно  сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

использование приемов контроля. Чем выше возможности  контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

характер  деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень  децентрализации;

влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы. 
 

1.3. Основные принципы делегирования полномочий. 

     Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип  делегирования на основе ожидаемых  результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов.

2. Принцип функциональной дефиниции.

     Структурное деление — это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом.

3. Скалярный принцип.

     Скалярный принцип относится к цепочке  прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации.

4. Принцип уровня полномочий.

     Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия.

5. Принцип единоначалия.

     Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

     Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности.

7. Принцип соответствия полномочий  и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать  ответственности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации. 

2.1. Причины низкой эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования. 
 

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. 

Таблица 3.  Причины низкой эффективности делегирования. 

 
 

Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности  делегирования. 

 
 
 

Для повышения  эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

Определить  свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

Оказывать больше доверия, тем самым устранить  большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить  проблему коммуникации. Четкий обмен  информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

Делегировать  работнику полномочия, достаточные  для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью.

     В другом случае может быть использован  метод исключения. Этот метод заключается  в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже.

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

1. Проранжируйте  текущие проблемы и отдайте  предпочтение для решения наиболее важных.

2. Оставьте  резерв времени для решения  непредвиденных проблем.

3. Не  выжимайте из времени больше  возможного в ущерб качеству работы.

4. Остерегайтесь  людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь  менее важные дела решать к  концу рабочего дня, либо передавайте  решение этих вопросов подчиненным.

6. Не  откладывайте работу на потом,  не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.

7. Начинайте  работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте  паузы в работе, обращайтесь с  мыслями к личным делам, просто  отдохните, соберитесь с мыслями. 
 

2.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности. 
 

В теории и практике управления существуют два  подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам. 

Таблица 5. Организационные рамки руководителя.