Делегирование полномочий

         Делегирование полномочий подчиненным  позволяет: максимально продуктивно  использовать имеющиеся у них  способности, знания, опыт и приобрести  новые; проявить инициативу и  самостоятельность; развить себя  как личность; продемонстрировать  окружающим - собственные возможности,  повысить в их глазах свой  престиж и создать "стартовую  площадку" для дальнейшего продвижения  по служебной лестнице; наконец,  просто получить большую удовлетворенность  от работы.

     Можно выделить следующие цели делегирования:

     - Разгрузить вышестоящих руководителей,  освободить их от текучки и  создать наилучшие условия для  решения стратегических и перспективных  задач управления.

     - Повысить дееспособность нижестоящих  звеньев. 

     - Активизировать «человеческий фактор»,  увеличить вовлеченность и заинтересованность  работников.

     При этом необходим такой объем и  масштаб делегируемых полномочий, который  способствует профессиональному росту  сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием  труда. Оптимальный объем делегирования  зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику  полномочий характеру принимаемых  им задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3.2. Проблемы делегирования  полномочий на  предприятии  

       На  данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после  оценки рисков выделились четыре основные:

            1.Больший потенциал хаоса. Возможность  принимать решения на местах, ведущая к более высокому качеству  обслуживания, может также стать  источником противоречивой информации  для клиентов и других подразделений.  Один служащий может заходить  дальше других в удовлетворении  запросов клиентов, а в результате  уровень сервиса для клиентов  оказывается неодинаковым. Своеволие  подразделений может стать причиной  того, что все — от рабочего  времени до выбора моделей  компьютеров — будет различным.  Иногда руководство компании  может предотвратить такого рода  конфликты. Но чем чаще такое  происходит, тем серьезнее подрывается  главный принцип делегирования  полномочий.

            2.Отсутствие ясности. Гибкость  и скорость обслуживания, которым  способствует делегирование полномочий, смазывает понимание того, кто  за что отвечает. Служебные инструкции  делаются относительно бесполезными, и давление на персонал начинает  расти, поскольку границы ответственности  размываются. Служащие организаций,  в которых принятие решений  децентрализовано, часто высказывают  сожаление о недостаточно четком  определении служебных обязанностей.

              3.Разрушение иерархического контроля. Развитие сети горизонтальных  связей зачастую сопровождается  ослаблением способности менеджеров  добиваться выполнения своих  решений. Когда переданные сверху  вниз полномочия делаются достоянием  временных рабочих групп, возможности  осуществлять контроль исчезают. Неформальные рабочие группы  могут прекрасно разрешать оперативные  проблемы (хотя и это не гарантировано), но менеджеры, которые в конечном  итоге несут ответственность  за ход дел, теряют контроль  над ситуацией, которая делается  для них чрезмерно рискованной. 

             4.Деморализация. Делегирование полномочий  привлекательно для многих, но  не каждый служащий рад сопутствующему  росту ответственности. Менеджеры  склонны подозревать, что все  подчиненные похожи на них  — стремятся к росту собственной  власти и, соответственно, вознаграждения. Но это верно только для  некоторых работников. Другие предпочли  бы избежать бремени, создаваемого  расширением полномочий и ответственности.  Если такого рода людей принудить  к более активному участию  в управлении фирмой, они будут  обескуражены. 
 
 
 
 

       3.3. Пути решения проблем  делегирования полномочий 

       На  основании проведенного анализа  распределения прав и обязанностей на СП "Энергоприбор" ЗАО можно  выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора  младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием:

       1) Составить (в письменной или  печатной форме) максимально четкую  структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия  и т.д. На основании этого,  а также желаемого уровня развития  предприятия на данный момент  и ближайшее будущее, составить  т.н. «Идеальную модель» предприятия,  где указать план мероприятий  для достижения этого. Поручить  выполнение данного пункта руководителю  отдела Персонала.

       2) Кадровая политика предприятия  должна быть направлена на  поиск, отбор и закрепление  на предприятии только лучших  кадров. Т.е. предприятие должно  превратиться из «кузницы» квалифицированных  кадров (коим, в какой-то степени,  оно сейчас и является) в их  активного потребителя. Дополнительно  к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к  отрицательным результатам.     

       3) Наладить на предприятии нормальный  кадровый учет, с применением  всех новейших технологий по  изучению персонала (сбор второстепенной  информации, тестирование, наблюдение  в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить  систему  развития персонала на качественно  новый уровень. Сделает возможным  долговременное изучение потенциала  имеющихся человеческих ресурсов  для их лучшей мотивации, оптимизации  работы и профессионального роста.  Поручить разработать план необходимых  мероприятий руководителю отдела  Персонала.

       4) Для улучшения настоящего положения  вещей в сфере оплаты труда  необходимо кардинально изменить  структуру и размер оплаты  труда на предприятии. Система  оплаты должна быть максимально  «прозрачной». Любой сотрудник должен  иметь возможность самостоятельно  высчитывать размер своей заработной  платы за каждый месяц. В  тоже время з/п должна стимулировать  работу в течение рабочего  дня, качественное и быстрое  выполнение заданий, отсутствие  нарушений Правил внутреннего  трудового распорядка и трудовой  дисциплины, порядка ведения документации  и пр.

           5) необходимо, вкупе с материальным  стимулом, как можно шире использовать  на предприятии принцип морального  поощрения (а не только наказания,  как применяется на предприятии  сплошь и рядом). Так, любая,  хорошо выполненная работа, в  особенности, если она связана  с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена  похвалой руководителя (а иногда  и премией!).

       6)) Незамедлительно переработать Правила  внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие  с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

       Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

     Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

     Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

     Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

     Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

     Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     Если  менеджер хорошо играет свою роль и  правильно следует принципу делегирования  полномочий, его работа всегда будет  эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

     Список  использованной литературы 

1. Веснин  В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997
2. Журнал "Бизнес и Власть" №2 (25), март – апрель
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.
4. Ст. 2 Конституции РФ.
5. ЧАСТЬ I. ОБЩИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА, Вачугова Д.Д
6. Образовательный сайт Кучеровой Е.Н. http://www.kycherova.ru/kommunic_upr/delegirovanie_prav_otvetstvennosti/vidu_delegirovaniya_polnomochii/index.html
7. Типовые должностные инструкции / http://rabota66.ru/pub/instructions/

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1

Организационная структура "Энергоприбор" ЗАО