Человек и организация: проблемы взаимодействия

  Рис.4 Два подхода  к установлению  взаимодействия человека  и организации 

         Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента.

Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского  типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления.

         Как выяснилось главной проблемой при взаимодействии человека и организации является не состыковка  ожиданий человека и организации по отношению друг к другу, не четкое представление тех  ролей, которые человек готов выполнять и тех, которые предполагает дать ему организация.

Поэтому следует  подробно  ознакомиться с ролевым  аспектом взаимодействия человека и  организации. 
 

1.4. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации 

         Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации   и   своего   взаимодействия   с   организационным окружением,   то   не   возникает   конфликтных   противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности,  формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.[5,с52.]

         Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.

• Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом.
• Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению  некоего  положительного  результата,  который   не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

       Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником   неудовлетворительного   выполнения   роли   является неопределенность роли (последняя гадость). Если содержание роли недостаточно четко определено,    человек,    выполняющий    эту    роль,    может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. Это подтверждает Евгений ЕМЕЛЬЯНОВ, президент Консалтинг-центра "Шаг", который  в своей статье рассказывает следующее: « Есть мнение, что мерило эффективности команды - это прежде всего доброжелательные отношения в коллективе. Предполагается, что в такой обстановке работа кипит, а фирма движется вперед. Однако одну из компаний такая "идеальная" атмосфера привела к прямо противоположному результату. Сотрудники этой фирмы были преданы делу и лояльны, они не считались со временем и охотно "подставляли плечо" друг другу в сложных ситуациях. При этом всех их отличал отменный универсализм: производственники едва ли не половину своего рабочего дня занимались коммерческими вопросами, а коммерсанты могли квалифицированно решать технические проблемы.При такой организации труда даже минимальное увеличение нагрузки немедленно приводило к перенапряжению людей. А найти новых сотрудников, способных работать в таком же "универсальном" режиме, было просто невозможно. В результате компания не могла развиваться.[10,с24.]

         Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность.   Более   того,   в   некоторых   ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

         При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть:

• между руководством и работником, если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, или второй считает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения.
• тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги.
• если цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т.п.

         Ролевые конфликты - достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов. 

• В организации с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию исполнении роли.
• В гибких организациях, там, где распространены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

       Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда:

• индивид одновременно выполняет несколько различных взаимоисключающих в отдельных моментах ролей.
• противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил.
• член организации должен играть роль, занимающую двойственную или пограничную позицию в организации, по отношению к которой существуют взаимоисключающие ожидания.
• происходит противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли.
• происходят изменения содержания роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности.
• возникает перегрузка роли, которая состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную   роль,   предъявляются   повышенные   ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегрузка роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

     Обобщение   сказанного   относительно   источников   ролевых конфликтов   позволяет   выделить   основные   группы   причин, порождающих проблемы выполнения роли.

1. Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли.
2. Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации.
3. Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением.
4. И, наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.

         Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть:

• изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы)
• изменение людей, исполняющих роль
• перестановка.

         При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли.

• Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон.
• Если работа слишком напряженная и интенсивная. Следует облегчить ее или разгрузить.
• В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее границ.
• Может быть и обратная ситуация, при которой    необходимо   сделать   описание   работы    менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям.

• Первое - это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов.
• Второе - это повышение квалификации  и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли.
• Третье - развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями,  приноравливаться  к работе  в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

        Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

        Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми, формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации.  Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь различный статус, в зависимости от того, какую позицию занимает отдел в организации.

Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками  исполнителя роли,  либо  же  неформально определенными значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами, либо же возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого характера работы они обретают существенно более высокий статус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли, такими могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности, редкие по содержанию и сильные по степени воздействия и возможным негативным последствиям.[2,с23.]

Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации  исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенные содержание и спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками и именно тогда снижается количество проблем, связанных с взаимодействием человека и организации. Человек - не машина, и при выполнении любой работы он присутствует полностью со всем набором своих личностных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения шире, чем только через призму выполняемой им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодействии с организацией.