Базовые понятия менеджмента

3. определение ограничений принятия Р.: ограничения-условия, отражающие влияние внеш. и внут. факторов, к-ые необ-мо учи-ать при принятии Р. Они могут быть фин., кадр., материал., технологич., инф., материально-этическими. Огранич-я могут носить количест. и качест.   хар-ер. Качест. ограни-ия формул-ся в словест. форме. Количеств. огран-ия могут быть одностор-ми или интервал-ми.

4. формир-ие альтер. вариантов Р.: 1)опред-ся тип Р.(стандарт., Р.-усовершени-ие, оригинальное); 2)формул-ся крайние вари-ты Р.: идеальное, наилучшее и наихудшее Р. без учета возможности их реал-ции; 3)формир-ся Альтер. варианты Р., расписанные м/у крайними вариантами; 4)производ-ся кол. и кач. описание преиму-ств и недостатков альтер. вар-ов Р.; 5)оцен-ся вероя-ти реал-ции альтер. Р.  5. формулировка критериев принятия Р.

6. оценка альтер. вариантов Р.

7. выбор Р.: ЛПР должен осмыслить всю полученную на прежних этапах инф-ию и исп-ать её для обоснов-ия выбора Р.

8. реал-ция Р.

9. контроль реал-ции Р. и корректировка Р.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

5.ПЛАНИРОВАНИЕ  КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. ВИДЫ ПЛАНОВ. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Планирование  – систем. принятие реш-ий о целях, средс-ах и дейст-ях путем целенаправленной сравнит. оценки различ. альтер. действий в ожидаемых условиях. Функция план-ия призвана ответ-ть на след. ?-сы: где мы находимся в наст. время; куда мы хотим двигаться; как мы будем это делать. Принципы планир-я: единства планов (План. дея-ть люб. подразд-ия орг-ции должна быть связана с план. дея-ю всей орг-ции. Люб. измен-ия в планах одного подраз-ия должны быть соответ-щим образом отражены в планах др. подразд-ий и в общ. плане соц.-эк. развития орг-ции), пр. непрерыв-ти планов (процесс планир-я в орг-ции должен осущ-ся без остановок), пр. гибкости планов(возможность корректировки планов указателя), пр. точности планов.

 Выделяют  виды планир-я: 1)По срокам действия (кратко-, средне-, долгосроч-е 2) По сферам ф-ционир-я (общее, частное) 3)По ур-ням упр-я (корпоративное, заводское, цеховое и др.) 4)По стадиям разраб-ки (предварит-е, окончат-е) 5)По степени точности (укрупненное, уточненное) 6)По возм-ти изм-я (жесткое, гибкое). Различают также стратегич. и тактическое планир-е. Стратег. план-ие обеспечивает основу всех УР. Стратегич. план-ие предст. собой набор действий и решений, предпринятых рук-ом, к-ые ведут к разработке специф. стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. В рамках стр. упр. различают 4 осн. вида упр. дея-сти: 1) распределение ресурсов 2)адаптация к внеш. среде 3)внутр. коорд-ция 4)Орг. стратегич. предвидение. Осн. принцип стр. планир-я - адаптивность (наличие альтерн. плана и стр-гии). Осн. задача при стр. планир-нии - адаптация орг-ции к внеш. среде.

Стратегия - детальный всесторонний компл-ый план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуще-ие миссии орг-ции и достижение ее целей. В бол-ве случаев стр-гия формулируется и разраб-ся высшим рук-ом.

Процесс стратег. план-ия состоит из след. этапов:

• опред-ие миссии орг-ции: • постановка цели орг-ции; • оценка и анализ внеш. среды; • управл. обследование внутр. сильных и слабых сторон орг-ции; • изучение стратегических альтернатив; • выбор стратегии; • реал-ция стратегии; • оценка стратегии.

Миссия  орг-ции – предназначение, смысл сущ-ия орг-ции, наиб. общ. цель п/п.Её формул-ка должна включать след. эл-ты: опмсание продукции и услуг, предостав-ых орг-ции, круг удовлетворяемых потребностей; опре-ие осн. потребителей прод-ции орг-ции; базовые взгляды, ценности и принципы работы менед-та орг-ции; осн. конкур. преимущ-ва орг-ции; перспективы роста бизнеса; имидж фирмы. Не принято указывать в кач-ве глав. цели получение прибыли.

Цели разрабатываются для осуществления миссии организации. Цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть конкретными и измеримыми, достижимыми, ориентир-ми во времени, должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредсказ-ми измен-ми внеш. среды и внут. возмож-ми п/п, д.быть сопоставимыми и взаимоподдерживающими.

Внеш. среда оцен-ся по 3 параметрам: оцен-ся изменения, к-ые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии, определяют, какие факторы представляют угрозу для тек. стратегии фирмы, опред-ют, какие факторы предс-ют больше возможностей для достижения общефирмен. целей путем корректировки плана. Обычно рассматривают эк., технол., конкур., рыноч., соц., полит., международ. факторы. Анализ внут. среды позволяет оценить обладает ли фирма внутр. сильными сторонами, чтобы восполь-ся возмож-ми из внеш. среды, и выявить внутр. слабые стороны. Все обследования включают 5 функц. зон: маркетинг, финансы, производство, бух. учет, упр-ние персоналом, орг.культура и имидж орг-ции.

После этого рук-во фирмы с помощью  методов статистич. анализа формул-ет разл. варианты стратегий, выявляет относит. положение каж. альтернат. упр-ия дея-ти. Затем орг-ей разрабат-ся окончат. вариант  стратег. плана дея-ти фирмы. Орг-ей должна быть сформирована четкая программа действий и налажен процесс реал-ции стратег. плана. Программа действий должна включать в себя: цель, сроки и порядок осущ-ия мероприятий, ответ-ых лиц, общ. потребность в материал., кадровых, фин. ресурсах, ожидаемые результаты реал-ции программы. Т.о., стратегия фирмы реал-ся в оператив. или тактич. планах. Глав. условие эф. функ-ния стратег. план-ия яв-ся постоян. внимание к нему со стороны высших рук-лей и привлечение к выработке и реал-ции стратегии широкого круга сотрудников.  

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

6. ОРГ-ЦИЯ КАК Ф-ЦИЯ  М-ТА. ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВ-ТЬ. ДЕЛЕГИР-Е ПОЛНОМОЧИЙ. ТИПЫ ОРГ. СТР-Р УПР-Я.

Орг-ция - это процесс создания орг. структуры п/п, к-ая даёт возможность людям эф-но работать вместе для достижения его целей. Различают 2 аспекта орг-го процесса: 1. деление орг-ции на подразделения в соотв-вии с целями и стратегией 2. взаимоотношения полномочий, к-ые связывают высшее рук-во с низшими уровнями работающих. Рук-во устан-ет отношения между уровнями путём делегирования полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочии лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При помощи делегир-ия рук-во распределяет среди сотрудников многочисленные задачи . Дел-ие предполагает исполь-ие ответ-ти и орг-ых полномочий. Ответ-ть - обязательство обеспечивать выполнение делегир. задач на требуемом уровне. Полномочия - право исп-ать огранич. ресурсы орг-ии и направлять усилия нек-ых сотрудников на вып-ие опред-ых задач. Различают 2 типа полномочий: линейные и аппаратные. Лин-ые - это полном-я, к-ые передаются непоср-нно от начальника к подчиненному и далее к др. подчин-ым. Делег-ие лин. полномочий создает иерархию уровней упр-ия в орг-ции.

Аппаратные  задачи можно определить как консуль-тативные (форм-ся на врем. или пост. основе и состоит из спец-ов, в обяз-ти к-ых входит консуль-ие лин. рук-ва в их области знания), личные (разновидность обслуж. Аппарата, формир-гося тогда, когда рук-ль нанимает секретаря или помощника) или обслуживающие (состоит из спец-ов, но  осн. задачей обслуж-щего ап-та яв-ся выпол-ие работ и оказание услуг). Выделяют след. виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательные, параллельные, функциональные, линейные.

Делегирование    полномочий    требует    эффек-го взаимоотношения между руководителем и подчиненным.

Орг. структура- это совокупность подразделений сотрудников орг-ции и устойчивых связей между ними. Орг. стр-ра – сов-ть управл. звеньев, нах-ся в отношениях соподчиненности, обеспеч-щих связь м/у упр-щей и упр-ой п/системами орг-ции. Выд-ют след. типы связи м/у частями орг-ции: вертикал., горизонт., формаль., неформальные. Осн. типы орг. стр-ур:

1)Линейная стр. упр. дост-ва: невозм-сть получения подчин-ми противоречивых заданий и распоряжений, полная ответ-сть рук-ля за рез-ты работы. Недост: необх-сть для рук-ля обладать разносторонними знаниями. 2)Функцион-ая стр. упр. Дост: вместо универсал. менеджеров появ-ся штаб высококвал-ых спец-ов, отвеч-щих за осущ-ие конкрет. функций. Недост: нарушение принципа единоначалия, дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, полученных работником. 3)Линейно-функц-ая. Дост: строгое соблюдение принципа единоначалия. Недост: с ростом размеров орг-ции прих-ся всё время увеличивать масштаб управ-ти и число уровней упр-ния. 4)Дивизиональная. В соответствии с дивиз-ой стр. деление орг-ции на блоки происходит не по функциям, а по одному из след. критериев: продукт, потребитель, регион(рынок).Типы дивизион. стр-ры: продуктовая (преимущ.:орг-ция способна быстрее реагировать на измен-ие условий конкуренции, технологии и покупат. спроса; недостат.:увеличение затрат в следствие дублирования одних и тех же работ для различ. видов прод-ции), ориентир-ая на потребителя(преим. и недост. те же), регионал. или рыноч. стр-ра(преим. и недост. те же). 5)Адаптивная: проектная(преим.:концен-ет все усилия на решение 1 задачи), матричная(Преим.: гибкость и маневрирование ресурсами при выполнении неск. проектов, недост.:нарушение принципа единоначалия, конфликты м/у рук-ми проектов и функц. Отделов), конгламеративная(на различ. уровнях орг-ции примен-ся различ. типы орг. стр-ур. Хар-ся значит. степенью децентрализации)  

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

7. МОТИВАЦИЯ КАК  Ф-ИЯ МЕН-НТ. СОДЕРЖАТ. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ А.МАСЛОУ, Д.МАККЛЕЛЛАНДА, Ф.ГЕРЦБЕРГА. ПРОЦЕССУАЛ. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: ТЕОРИИ ОЖИДАНИЯ, СПРАВЕДЛИВОСТИ.

Мотивация - это процесс побуждения себя и др. к дея-ти для достижения личных целей или целей орг-ции. Соврем. Теории мотивации дея-ти на 2 категории: содержат. и процессуальные. Содержат. теории мотивации делают осн. упор на определения перечня и стр-ры потребностей людей. Потребность - это осознанное отсутствие чего либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потреб-ти. Первичные потребности врожденными, физиолог-ми. Вторичные яв-ся психолог-ми и соц.-приобрет-ми. Мотив – это то, что вызывает опред. действия чел-ка по отн-ию к потребности. Потреб-ти можно удовлет-ять вознагражд-ми. Вознаг-ние - это то, что чел-к считает для себя ценным и что он может исп-ть для устранения потребности. Сущ-ет 2 типа вознаграж-я: внешнее(денеж выплаты, продвижение по службе, повышение зарплаты), и внутреннее(чувство достижения результата, успеха, самоуважения).

Согласно  теории  Маслоу сущ 5  осн.  типов потребн-ей:  физиолог.,  П в безопасности  и уверенности в будущем, соц-ые П, П в уважении, П в самовыражении. П в безо-сти и уверенности в будущем вкл-ют П в защите от физ. и психол. опасности со стороны окр. мира и уверенность в том, что физиолог. П будут удовлетворены в будущем. Соц. П – это П в предчастности к какой-либо группе людей, к принадлежности к к.–либо челов. сообществу. П в уважении – это П в самоуважении, уважении со стороны окруж-щих, признании способности и достижения чел-ка со стороны окр-щих. П в самовыражении – это П в реал-ции своих потенциальных возможностей и в росте себя как личности. П-ти высших уровней не мотивируют чел-ка пока не удовлетворены потребн нижнего уровня. Однако эта иерархич. стр-ра не явл-ся абсолютно жесткой и строгой.

Другой  моделью мотивации, делающей основной упор на потребности высших уровней  является теория Макклеланда. Он считал что людям присущи 3 потребности: власти, успеха, причастности. П-сть власти выраж-ся как желание воздействовать на др. людей. П-ть власти нах-ся м/у П в уважении и самовыражении. П-ть успеха нах-ся там же. Она удовл-ся процессом доведения работы до успеш. Завершения. П-ть в причастности соотв-ет соц. потреб-ти по Маслоу. 

Герцберг утверждал, что процесс увеличения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлет-ти яв-ся 2мя различ. процессами. Он выделил две группы факторов: гигиенич-кие факторы и факторы мотивации. Гигиен-ие факторы связаны с окруж-ей средой, в к-рой осущ-ся работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герубергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиен-их факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать чел-ка на что-либо.

Процессуальные  теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости. Теория ожидания: Врум, Портер, Лоулер. Ожидание – это оценка чел-ка в вер-ти дан. События или представление чел-ка о том, в какой мере его действия приведут к опред. результатам. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчерк-ет важность 3 взаимосвязей и соответ-щим им ожиданиям: ожидание в отношении того, что опред. затраты труда приведут к опред. рез-ам или это соотве-ие м/у ожидаям. затрач. усилиями и ожидаем. резу-ми, ожидание в отн-нии того, что опред. резу-ты труда приведут к опред. вознагра-ям, валентность вознаграждения (ожидаемая степень относительного удовлетворения или неудовлет-ия, возникающая в следствии получения опред. вознагр-ия). В рамках теории справедливости (Адамс) предпол-ся, что люди подвергают субъек-ой оценки отн-ие вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили др работники за аналогичную работу. Несмотря на их оценки вознагражд приводит к возникновению психологич-го напряжения. В целом если человек сделает свой труд не до оцененным он будет уменьшать затраченные усилия. Если он свой труд считает переоцененным, то он напротив оставит объем затраченных усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Модель Портера-Лоулера основыв-ся на том, что мотивация явл фу-ей потребностей ожидания и восприятия раб-ми справед-го вознаграждения. Резу-сть труда раб-ка зависит от предложенных им усилий его хар-ых особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Согласно модели Портера-Лаулера, результ-сть труда порождает удовл-ность, а не наоборот. Чувство выполненной работы ведет к удовле-ию и способствует повышению резуль-сти.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

8 КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. ВИДЫ КОНТРОЛЯ.

Процесс контроля.

Контроль - это процесс обеспечения достижения орг-ей своих целей.

Он необходим  для обнаружения и разрешения окружающих проблем раньше, чем они  станут слишком серьёзными. К-ль исполь-ся также для стимулирования успешной дея-сти. К-ль должен быть всеобъемлющим. Виды контроля:

1)Предварительный  к-ль – осущ-ся до фактического начала работы.

Объекты предварит. к-ля: труд., материал., фин. ресу-сы. Предвар. К. в области труд. ресурсов осущ-ся путем анализа делов. и профес. качаств, необх-ых для выполнения тех или иных должност. обяз-ей и отбора наиб. подготовленных и квалифицир. людей. Предв. К. материал. ресурсов осущ-ся путем выработки стандартов min-но допустимых уровней кач-ва и проведения проверок соответствия поступ-щих материалов этим требованиям. Средством предварит. к-ля фин. ресурсов яв-ся бюджед, в кот-ом устан-ся предельные значения затрат и к-ый дает гарантию наличия средств у орг-ции в случае потребности в них.