Банковский менеджмент

       Организационные структуры банков различаются прежде всего по принципу бюрократии, т. е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое распределение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.

       В РФ специфика банковской деятельности определяет использование банками двух основных типов структур:

     - современный филиальный банк  использует дивизиональную организационную  структуру; 

     - филиалы крупных банков и бесфилиальные банки организованы, в свою очередь, линейно-функциональным образом.

       В целях выявления финансовой структуры обратим внимание на два типа организационных структур коммерческих банков — функциональную и дивизиональную.

       При линейно-функциональной организационной структуре вся деятельность банка подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при обслуживании крупных корпораций.

       Дивизиональная организационная структура предполагает деление банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональным признакам.

       Линейно-функциональная структура строится по принципу, когда на каждую из функций — линейную или штабную — формируется система служб, пронизывающая сверху донизу весь банк; в дивизиональной структуре эти службы устанавливаются на уровне производственных отделений. То есть подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и так далее), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и реализацию своих услуг. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона банка высвобождаются для решения стратегических задач.

       Постановка управленческого учета в коммерческом банке тесно связана со структурной организацией деятельности банка. Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка — процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

       Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

       Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг будет сопровождаться значительным увеличением штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений.

       С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будут приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может вызвать сокращение штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможностью потерять работу. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может лишиться своего важнейшего свойства — гибкости.

       Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимают довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подразделений.  

     2.3 Менеджмент персонала банка 

     В условиях современной России банки  имеют одну и ту же экономическую  среду, одни и те же правовые основы деятельности, примерно одинаковый выбор  банковского оборудования и рынков сбыта услуг, одни и те же потенциальные  источники инвестирования, консультирования и помощи. Тем не менее есть один аспект, абсолютно уникальный для каждого банка. Это люди, нанятые на работу в банк. Именно работники банка делают его отличным от банков-конкурентов.

     В этой связи важно понимать - ни один банк не может быть монополистом, он всегда будет иметь конкурентов в лице других банков. Продукты, которые предлагают различные банки, сходны и, таким образом, взаимозаменяемы. Решение клиента прийти в банк А или Б в значительной степени зависит от того, с каким сервисом и с какими работниками он в этом банке столкнется, т.е. многое зависит от приветливости персонала, его компетентности и готовности помочь. Следовательно, работники являются решающим фактором в конкурентной борьбе.

     Поэтому изменения в стратегии и функциях, структуре и задачах, системе управления и организационных распорядках должны отражаться в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, способах расстановки работников, изменении психологии, организационной культуре банковского персонала.

     Кроме этого, кредитные организации ориентированы на персоналоемкие виды деятельности. Их эффективность в значительной степени определяется количеством и качеством услуг, оказываемых клиентам. Профессионализм сотрудников имеет первостепенное значение.

     Управление  персоналом включает:

     - планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

     - составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

     - подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

     - анализ качества работы и контроль;

     - разработка программ профессиональной подготовки и повыше ния квалификации;

     - аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

     - мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

     Целями  развития персонала являются:

     - повышение квалификации;

     - повышение эффективности труда;  

     - снижение текучести кадров;

     - подготовка необходимых руководящих кадров;

     - воспитание молодых способных сотрудников;

     - достижение большей независимости рынка труда;

     - адаптация к новым технологиям;

     - рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

     Этапы развития персонала следующие:

     - повышение квалификации;

     - планирование карьеры;

     - структурирование труда (включает как расширение направлений деятельности, так и углубление профессиональных знаний в целом).

     Меры  по развитию персонала:

     - сохранение работоспособности;

     - адаптация персонала к изменяющимся условиям;

     - подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;

     - организация психологической помощи сотрудникам, работаю щим в условиях повышенных рисков.

     К факторам эффективного менеджмента  относятся:

     1) профессиональный рост - обязательное специальное образование;

     - открытость информации о перспективах профессионального роста;

     - обеспечение возможности роста;

     2) мотивация (материальная) материальное вознаграждение – достаточно высокий уровень заработной платы;

     - соответствие оплаты труда его результатам;

     - престижность работы;

     - социальные привилегии за счет фонда социального развития;

     3) стиль руководства справедливость требований и доброжелательный микроклимат в коллективе.

     Современный уровень банковского менеджмента  предполагает создание системы управления персоналом, основанной на кадровой стратегии, учитывающей все многообразие факторов функционирования банка.

     При изменениях в стратегии развития банковского бизнеса должны меняться и организационная структура  и персонал банка. 

     3 Совершенствование деятельности  банковского учреждения 

     Устойчивость  банка измеряется не только его финансовой стабильностью. Динамизм экономических ситуаций требует систематических улучшений его структуры и деятельности. В соответствии с "кривой организационного развития" ни одна организация не может развиваться в режиме постоянного "взлета". Более того, оказывается, что даже если организация достигает относительно удовлетворительного положения и хочет сохранить status quo, то это также невозможно. Единственный результат остановки развития в таких случаях - это падение результативности или распад организации.

     Практике  помогает теория организационного развития (см. рисунок 3.1), в соответствии с которой можно говорить лишь об определенных этапах стабильности в организации, когда уже поставлены ясные цели, организованы механизмы взаимодействия людей и подразделений, набран и "замотивирован" на достижение желаемых результатов квалифицированный персонал и, наконец, есть ощущение, что в организации "идет" устойчивый рост (период а-b на рисунке 3.1. Но и в такой ситуации, как свидетельствует изучение практики существования современных организаций, руководителю надо помнить, что следующий этап развития его фирмы - это стагнация и кризис (период b-b1 на рисунке 3.1).

     Кризисы в развитии организаций неизбежны, и, по данным бизнес-консультантов, даже самые консервативные провинциальные западные банки переживают их не реже чем один раз в 50-60 лет. В современных российских условиях периоды относительного спокойствия обычно длятся несколько месяцев, редко - год-полтора.

       

     Кризисы естественно могут заканчиваться  для различных организаций по-разному. Для кого-то это может быть резкий прорыв к новому состоянию и новым  достижениям (период b,- с на рисунке 3.1), но только в том случае, если организация над этим серьезно работает. Однако может быть и другой результат кризисного состояния - распад организации (период b1-b2), и тогда руководителям остается утешаться тем, что каждый развал - это возможность начать новую жизнь.

     Рассмотрим факторы изменения и развития банковского учреждения.

     Задача  любой организации - сделать ресурсы  более продуктивными, производительными. Изменение продуктивности (от англ. productivity - продуктивность, производительность) - лучший инструмент для сравнения менеджмента разных подразделений одной организации или менеджмента различных организаций, ибо продуктивность включает все усилия, вложенные организацией, и исключает те, которые не контролирует. Продуктивность - первая проверка компетентности управления и соответственно возможного изменения.

     Все финансовые организации современного мира имеют доступ примерно к одним  и тем же ресурсам. Единственно, что  отличает одно учреждение банковской сферы от другого, - качество менеджмента  на всех уровнях. Постоянное повышение продуктивности является одной из главных и наиболее трудных задач менеджмента. Ведь продуктивность есть баланс между множеством факторов изменения и развития банковского учреждения. Лишь немногие из этих факторов поддаются четкому определению и измерению. Этот баланс и дает наибольший выпуск продуктов и услуг при наименьших усилиях.