Аудит найма и увольнения работников

причина этого  – низкий уровень профессионализма  кадровой  работы,  присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в  том,  что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает  руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному  отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое  следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые  из-за  высокой

ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей  к  ним  и  используемой  информации,   главным    образом    сугубо    узкими    рамками,  имеющими непосредственное  отношение  к  проблемам   руководимых   ими   организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто  остаются вне  их  интересов.  Исключение  составляют  те  руководители   организации, которые  по  роду  своих  обязанностей  профессионально  занимаются  отбором персонала.

      Другой причиной существенных  недостатков в отборе и подборе  и подборке кадров высшего  эшелона  является  стремление  к отбору  в первую  очередь работников, лояльных  по  отношению  к  тому человеку,  который  занимается данным  отбором.  Такое  желание  вполне  понятно,  если  учесть  не  только условия, в которых  приходится  работать  современному  руководителю,  но  и особенности формирования его карьеры. 

1.2 Сокращение персонала

Сокращение персонала – это ситуация, при которой руководство решает, что сотрудники или сотрудник являются лишними по отношению к потребностям в специалистах конкретного профиля и когда работодатель не может предложить им другую подходящую работу.

Цели сокращения:

- Дать гарантию  того, что с работником, которого  может затронуть процедура сокращения, обращаются справедливо в рамках  закона.

- Обеспечить  понимание и поддержку уволенным  работникам со стороны профсоюза.

-Свести к  минимуму  потрясения, которые испытывают работники подлежащие сокращению.

Принципы руководства  при выполнении процедуры сокращения:

-В минимальные  сроки информировать профсоюз  о возможности сокращения персонала

-предпринять  все возможные попытки чтобы:

1. сокращение проводить за счет естественного оттока работников
2. найти работникам, попадающим под сокращение другую подходящую работу в организации
3. предупредить работников о предстоящем сокращении как можно раньше до установленного закона срока уведомления в соответствии и должно быть за 2 месяца

-Если другой работы в организации нет, то при принятии решения о сокращении необходимо учитывать следующие факторы:

1. продолжить работы в организации
2. возраст (для тех, кто на пенсии)
3. ценность для организации
4. возможность найти работу в другой организации

- Первые три фактора являются самыми важными, но при прочих равных условиях продолжительность работы в организации должна быть определяющая

В условия рыночных реформ и преобразований многие российские предприятия претерпели:

1. Приватизация государственной собственности
2. Структурные изменения
3. Банкротство
4. Не конкурентно способность

Для минимальных  возможных социальных последствий  высвобождения и перераспределения  рабочей силы были разработаны ряды направлений социальной политики через  переговоры между работодателями и  профсоюзами. Были разработаны  социальные программы с целью представления работникам определенной социальной защиты и поддержки.

Типичные ошибки, допускаемые отечественными предприятиями  в процессе сокращения персонала:

1. Отсутствует обоснование оптимальных размеров сокращения персонала
2. Допускается нарушение трудового законодательства
3. Слабо прорабатывается альтернативное решение
4. Учитываются только текущие затраты
5. Нет программы реализации принятых решений
6. Не принимаются в расчет отдельные результаты и последствия

Этапы сокращения персонала:

- Предварительный:

1. Администрация создает предпосылки для проведения программы мероприятия
2. Решается вопрос о необходимости увольнения
3. Выясняются принципы увольнения

- Сообщение работнику  об увольнении:

Делает процесс  высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы

- Консультирование

1. Прорабатываются все неудачи работы на прежних должностях, новые профессиональные и личные цели
2. Формируется концепция рабочего места
3. Непосредственный поиск рабочих мест

Мероприятия по сокращению персонала зависят от причин увольнения сотрудников. Причины  увольнения по инициативе администрации (в соответствии Российским законодательством  о трудоустройстве)

Причины увольнения по инициативе администрации в соответствии с Российским законодательством

1. Ликвидация организации как следственное сокращение
2. Несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работы
3. Неисполнение работников своих служебных обязанностей без уважительных причин (отсутствие на работе более 3 часов)
4. Однократное грубое  нарушение руководителя своих служебных обязанностей.

Избыточная численность:

1. Альтернатива:  принудительное и добровольное увольнение
2. Увольнение

В условиях ожидаемого сокращения на предприятиях необходимо планировать и анализировать деятельность по управлению персоналом. Набор конкретных мероприятий по сокращению работников будет зависеть:

1. От вида предприятия
2. От масштаба продолжительности предполагаемого высвобождения  рабочей силы

Выделяют следующие  применения планомерного подхода к сохранению персонала:

1. Предприятие может сбалансировать потребность в персонале в различном периоде времени, если, оно будет прогнозировать спрос на человеческие ресурсы и их предложения на несколько лет
2. Плановый подход сокращения персонала позволяет заранее выявить и использовать альтернативы увольнения
3. Заблаговременная подготовка и сохранение персонала для того чтобы они могли адаптиро ваться на новом месте работы
4. Планомерный подход позволяет разработать мероприятия,  в которых заинтересованные работодатели, высвобождаемые работники и те, кто остался работать на предприятии

 

1.3 Система контроля качества аудита  человеческих ресурсов 

     Эффективность использования работы аудита человеческих ресурсов руководством компании определяется: рассмотрением плана проведения аудита ЧР за интересующий период и проведения его обсуждения на возможно более ранней стадии аудита; определением порядка встреч с сотрудниками осуществляющими внутренний аудит ЧР; своевременной договоренностью о сроках проведения работ, объеме аудиторской выборки, уровнях профессионально-психологических тестов, методах определения выборки и порядке документального оформления выполненной работы, которая будет проведена внутренними аудиторами. [9, c.54]

     В каждой службе персонала должна быть создана и поддерживаться система контроля качества работы, для того чтобы проводимые этой службой аудиторские проверки полностью соответствовали локальным нормативным документам, регулирующим деятельность по аудиту ЧР.

     Система контроля качества аудита человеческих ресурсов должна включать:

     - соблюдение специалистами, проводящими  аудит, требований независимости,  честности, объективности, конфиденциальности  и профессиональной этики; 

     -укомплектование  службы человеческих ресурсов  профессиональными сотрудниками, обладающими знаниями, умениями и навыками, необходимыми для надлежащего выполнения ими своих обязанностей;

     -  поручение аудиторских заданий  профессиональным сотрудникам, квалификация  которых соответствует особенностям  этих заданий;

     -  выполнение всех видов работ в ходе аудита человеческих ресурсов на основе указаний руководства (собственников) компании, текущего контроля и проверки выполненной работы таким образом, чтобы это отвечало необходимым требованиям качества;

     - получение сотрудниками при недостатке опыта или знаний в конкретных обстоятельствах соответствующих консультаций как внутри компании, так и вне ее;

     -  независимость службы человеческих  ресурсов и ее возможность  проводить аудит на высоком  качественном уровне;

     -  осуществление мероприятий по регулярным проверкам надежности и эффективности функционирования внутрифирменной системы контроля качества работы службы человеческих ресурсов как таковой;

     - принятие необходимых мер в  отношении сотрудников, проводящих  аудит ЧР в случаях невыполнения или ненадлежащего выполнения ими возложенных на них обязанностей;

     - доведение до сведения каждого  сотрудника службы человеческих  ресурсов основных принципов  и процедур системы контроля  качества работы по проведению  аудита ЧР. [5, c.37]

     Обеспечение надлежащего качества работы в ходе конкретной аудиторской проверки начинается с утверждения руководителем службы человеческих ресурсов до начала аудита руководителя и специалистов-аудиторов конкретной проверки, что должно быть отражено в общем плане аудита ЧР. Руководитель проверки обязан проанализировать профессиональные способности рядовых участников проверки, спланировать работу, которая может быть им поручена, и определить специфику и объем направляющих указаний, текущего контроля и проверок выполненных работ. Руководитель проверки обязан применять в ходе аудита те средства контроля качества работы, установленные руководителем службы человеческих ресурсов, которые наилучшим образом подходят к данной конкретной аудиторской проверке.

     Специалисты, проводящие аудит ЧР, должны получить всеобъемлющую информацию об их обязанностях и целях процедур, которые им надлежит выполнять. Эти указания также должны содержать сведения об особенностях деятельности проверяемого структурного подразделения и о возможных проблемах кадрового учета и аудита ЧР, которые могут оказать влияние на специфику, объем и затраты времени применяемых аудиторских процедур. [4, c.120]

     В ходе аудита ЧР руководитель службы человеческих ресурсов, отвечающий за проверку результатов  работы, обязан регулярно выполнять следующие действия: следить за ходом выполнения общего плана и программы аудита ЧР; производить оценки кадрового риска, риска средств персонифицированного и докментального контроля, в том числе по итогам проверки средств контроля, риска необнаружения нарушений, злоупотреблений и недостатков, и при необходимости вносить в пределах своей компетенции корректировки в общий план и программу аудита ЧР; следить за надлежащим документированием аудиторских доказательств, полученных в результате аудиторских процедур по существу, и проверять правильность выводов, сделанных по ходу работы, в том числе по итогам проведенных консультаций; выяснять и оценивать степень влияния отмечаемых в ходе аудита ошибок и искажений и рекомендуемых в связи с этим исправлений на достоверность кадровой отчетности проверяемого структурного подразделения.

 

2. Анализ предприятия СРЦ «Гармония»

 

2.1 Характеристика СРЦ «Гармония» 

     Муниципальное учреждение «Социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Гармония» (СРЦ «Гармония») создано 03.10.1995 г. на основании Постановления Главы администрации г. Тольятти № 622

     Директор  СРЦ «Гармония» - Зиннатулина Людмила  Алексеевна.

     Центр предназначен для временного проживания и социальной реабилитации детей, оставшихся без попечения родителей и детей, нуждающихся в социальной помощи в возрасте от 3 до 18 лет.

     Прием в СРЦ «Гармония» осуществляется:

     -по  направлениям органов опеки и  попечительства департамента по  вопросам семьи и демографического  развития мэрии городского округа  Тольятти;

     -по  направлению отделов по делам  несовершеннолетних районных управлений  внутренних дел.