Аналіз стратегічного планування митної системи у складі Міністерства доходів та зборів України та визначення його значення

У випадку, коли організація не володіє  сформульованою в письмовому вигляді  місією, або ця місія є лише мертвим записом та не передає членам організації її суті, звичайно буде інакше. У цій ситуації процес стратегічного планування варто розпочати з визначення місії. Можливо, це вимагатиме навіть декілька годин.

У будь-якому випадку на даному етапі стратегічного планування йдеться лише про актуальну місію організації. Можливо, в результаті всього процесу планування виявиться, що місію необхідно змодифікувати, а, можливо, і цілком замінити. Однак перед виконанням наступних етапів стратегічного планування, зокрема аналізу зовнішнього оточення та власних засобів організації, такі рішення приймати не варто.

3. Ідентифікація наявних завдань  та стратегій

Процес стратегічного планування в кінцевому рахунку повинен  дати відповідь на запитання: чи потрібно внести якісь зміни в стратегію діяльності організації і якщо потрібно, то які? Точкою відліку тут, як правило, служить аналіз наявної ситуації.

У багатьох випадках може з`явитися проблема, яка пов`язана з тим, що організація, котра ніколи раніше не проводила процесу стратегічного планування та не має чітко визначеної стратегії, впровадженої сильним керівником, немає також стратегії діяльності та цілей. У такій ситуації ідентифікація наявних цілей та завдань повинна бути здійснена на базі аналізу щоденних дій організації.

4. Аналіз оточення (можливості та  загрози)

Ознайомлення з місією та цілями організації, а також з її теперішньою  стратегією, дозволяє зробити висновок про те, які елементи оточення (тобто  всього, що є поза організацією) мають  значення для організації, та яке саме.

Під час цього етапу стратегічного планування:

Створюємо список зовнішніх чинників, які можуть мати вплив на досягнення цілей організації;

Співставляємо чинники, які створюють  для нас додаткові можливості, а також ті чинники, які становлять загрозу або спричиняють труднощі;

Визначаємо, як ми можемо використати  попередньо визначені можливості, а  також, як ми можемо протидіяти загрозам.

Як правило, певні труднощі нам  створює визначення того, які предмети оточення організації повинні стати  об’єктом нашого зацікавлення, а які  при цьому аналізі можна оминути. Легко зауважити, що, в принципі, немає речей, які б в більшій  чи меншій мірі не торкались інтересів нашої організації. Ми не говоримо тут про вплив фази місяця на якість роботи працівників організації, а лише про визначення групи найбільш істотних чинників. Можна розрізнити наступні їх категорії:

Економічні чинники.

Якою є економічна ситуація у  вашому місті та регіоні; якими є перспективи її розвитку? Чи у вашому регіоні утворюються нові підприємства і надходять закордонні інвестиції? Який передбачається рівень інфляції та рівень росту реальної заробітної платні?

Технологічні чинники.

Який вплив на діяльність вашої  організації мають зміни в технологічному оточенні? Наприклад, чи можете ви використати розвиток Інтернету для реалізації цілей вашої організації або для покращення внутрішньої комунікації? Чи розвиток засобів комунікації може бути використаний вами для зміни методів вашої діяльності?

5. Аналіз засобів (сильні та  слабкі сторони організації)

На попередньому етапі планування ми займалися тим, що знаходиться  поза межами нашої організації, але  має безпосередній вплив на її роботу. Тепер ми зосередимося на самій організації та на її внутрішніх резервах.

Кожна організація має свої сильні та слабкі сторони. Метою цього етапу  стратегічного планування є ідентифікація  тих елементів (рис) організації, які  свідчать про її силу, та можуть бути підставою для реалізації визначеної стратегії діяльності, а також тих елементів (рис) організації, котрі можуть бути перешкодою в досягненні поставлених цілей. Стратегія діяльності організації повинна бути побудована таким чином, щоб вона використовувала сильні сторони організації та компенсувала її слабкі риси.

Аналіз сильних та слабких сторін організації можна провести окремо для конкретних засобів, які є в її розпорядженні:

Люди - Люди це найважливіше, чим володіє організація. Це керівництво організації, штатні та позаштатні працівники організації, волонтери.

Програми - це конкретні послуги, які  пропонує організація: навчальні методики, публікації, консультації тощо.

Чи програми організації відповідають її місії? Чи є вони конкурентоздатними в порівнянні з програмами, які пропонують інші учасники ринку? Якою є їх ефективність?

Фінансові та матеріальні засоби - це фонди, якими володіє організація, а також матеріальні засоби: приміщення, обладнання, устаткування.

Для того, щоб аналіз сильних та слабких сторін організації був  повним потрібно брати до уваги ще один елемент:

Структура.

Чи структура організації дозволяє належним чином використовувати  її засоби? Чи добре функціонують вертикальні  та горизонтальні рівні спілкування в організації? Чи організація має філії і де? Як розміщені конкретні засоби організації в її конкретних організаційних комірках?

Організація добре функціонує тоді, коли всі її засоби ефективно розміщені та раціонально використовуються. Вони повинні тісно взаємодіяти між собою. Дуже добре, коли, наприклад, навчальні програми, які пропонує організація базуються на унікальній кваліфікації її членів.

Ми можемо опрацювати певні моделі такої діяльності з конкретними  засобами організації, щоб якнайкраще використати її сильні сторони і  звести до мінімуму вплив її слабких  сторін. 

6. Визначення стратегічних цілей

Мета є дороговказом до майбутніх  дій та підставою для контролю їх результативності. Цьому твердженню відповідає мало не кожна наша дія. Якщо ми, наприклад, хочемо перенести кудись важкий предмет, то перед початком дії ми визначаємо місце (мету), в якому ми його поставимо, а потім визначаємо найкоротший шлях для його перенесення. Це значить, що ми починаємо оптимізувати наші дії. Під час перенесення ми контролюємо напрямок, в якому діємо. Якщо ми відхилилися від обраного нами напрямку, то автоматично корегуємо його... На цьому банальному прикладі ми можемо побачити, що вибір стратегічних цілей, який відбувається в процесі планування не є чимось незвичайним для нас. Це розповсюджений елемент раціоналізації дій. Мета є орієнтаційною точкою всіх дій перед, під час, а також після їх реалізації. [3]

У випадку, коли ми маємо повну картину  умов, в яких доводиться працювати  організації, а також засобів, які  знаходяться в її розпорядженні, ми можемо перейти до визначення стратегічних цілей, а потім і до стратегії їх досягнення. (Можна змінити черговість; спочатку визначаємо загальну стратегію для організації, а вже після цього в рамках загальної стратегії визначаємо конкретні цілі. Важливо, що обидва ці елементи стратегічного плану є необхідними та нерозривно між собою пов`язаними).

Головні риси стратегічних цілей:

Стратегічні цілі визначають, що конкретно  ми хочемо досягнути в рамках реалізації місії організації (і повинні  відповідати суспільній функції  та місії організації).

Це виключно так звані первинні цілі, тобто, цілі, для реалізації яких можуть бути визначені вторинні цілі (якщо стратегічною або первинною  метою є “створення двох нових  територіальних одиниць організації”, то вторинними цілями можуть бути “підвищення кваліфікації нових працівників для двох нових територіальних одиниць”, “пошук фінансування для двох нових територіальних одиниць” тощо - але ми не сприймаємо як стратегічні ці вторинні цілі).

Кількість стратегічних цілей не повинна бути занадто великою (як правило, від кількох до кільканадцяти).

Стратегічні цілі створюються, опираючись на ключові проблеми організації (так  звані умови успіху в реалізації місії організації), що пов`язані зі змінами, визначеними під час аналізу оточення та засобів організації.

Стратегічні цілі повинні бути тісно  пов`язаними між собою - абсолютно нереальним є одночасне досягнення, наприклад, таких цілей як “добитись 100% фінансування організації з бюджету органів місцевого самоврядування” та “концентрація всієї діяльності організації на загальнодержавному рівні”, оскільки органи місцевого самоврядування не зацікавлені у фінансуванні акцій організації, які відбуватимуться, скажімо, в столиці, а не на їх території. Так само малореальною є одночасна реалізація багатьох цілей, що пов`язані з залученням великої кількості засобів (люди, кошти).

Стратегічні цілі повинні бути доступними для перевірки та сконцентрованими на результатах (сформульовані так, щоб можна було підтвердити, коли мета була досягнута) - це є підставою для контролю, як реалізується стратегія.

Насамперед стратегічні цілі повинні  бути реальними, і, відповідно, можливі  до реалізації в конретних умовах роботи організації (які визначені  в четвертому етапі планування) і  при конкретному стані її засобів (які визначені в п’ятому етапі планування).

7. Опрацювання альтернативних стратегій

Після визначення стратегічних цілей черговим етапом стратегічного планування є окреслення методів їх досягнення. З цією метою потрібно опрацювати кілька альтернативних варіантів досягнення цілей. Наступним кроком буде вибір найкращого варіанту.

Цей етап планування вимагає від  його учасників найбільш творчого мислення. Група, яка займається плануванням  повинна використовувати методи роботи, що полегшують процес творчого мислення, в т.ч. “мозковий штурм”, різні форми дискусій в малих групах, тощо.

Залежно від того, наскільки розпорошеними  є конкретні стратегічні цілі, а також наскільки вони відрізняються від попередніх (тобто йдеться про внесення необхідних змін) можливі різні варіанти побудови стратегії. У більшості випадків вони використовуються для поєднання двох підходів: “зверху вниз” та “знизу вверх”. При першому підході ми створюємо комбінацію різних стратегічних цілей, встановлюючи їх в певній ієрархічній послідовності відповідно до їх важливісті. У другому підході ми створюємо альтернативні варіанти досягнення кожної з цілей. Конкретні варіанти стратегії організації утворюються в результаті поєднання між собою результатів обох підходів.

Під час цього етапу необхідно пам`ятати, що опрацьована стратегія дій організації є точкою виходу для утворення функціональних стратегічних планів, стратегії фінансування організації, стратегічного маркетингового плану тощо. У цій частині процесу стратегічного планування потрібно зосередитись на організації як на цілісному організмі, а не на її конкретних функціях.

Створюючи стратегію дій організації  варто використати наступні підказки:

Не потрібно нарощувати кількість  програм, якими вже займаються інші організації. Добре, коли ми маємо свої, унікальні та виняткові програми.

Потрібно використовувати переваги організації, яка володіє унікальними  компетенціями, і опираючись на неї, опрацьовувати пропоновані клієнтам програми.

Потрібно мати мужність відмовитися  від програм, що перестали бути привабливими для наших клієнтів.

Потрібно брати до уваги не тільки якість пропонованих нами програм, але й перспективи ринку, на якому ми працюємо.

Стратегія обробки ринку полягає в тому, що організація концентрує свої засоби на реалізації старих програм на старих ринках. Метою стратегії цього типу є збільшення участі організації на ринку за допомогою збільшення масштабів діяльності.

Стратегія розвитку ринку полягає в тому, що старі продукти (послуги, програми) організації ми пропонуємо на нових ринках (у сусідньому місті, в цілій області, а не тільки в своїй місцевості тощо), або в нових сегментах ринку (семінари, які до цього моменту проводились лише для учнів, тепер будемо проводити і для студентів).

Стратегія розвитку продукту полягає в тому, що на старий ринок ми впроваджуємо новий продукт. Наприклад, товариство С до цього часу проводило семінари для лідерів неурядових організацій. Зараз воно починає видання “Порадника для неурядових організацій”.

Стратегія диверсифікації полягає в тому, що організація виходить на новий ринок з новим продуктом. Наприклад, фундація А, яка до цього часу займалась консультаціями для організацій, що займаються соціальною допомогою з Варшави, починає реалізацію нового проекту з навчання тренерів неурядових організацій з усієї Польщі.

Інші типи стратегії можуть бути пов`язані, наприклад, з обмеженням сфери діяльності - стратегія виходу з частини ринку, з метою концентрації на найбільш перспективних напрямках.

Під час опрацьовування конкретних варіантів стратегії потрібно весь час опиратись на місію організації та на її суспільну функцію. Кінцевим результатом того, що організація зосередить свою діяльність на тих ринках і на тих типах продуктів, які є для неї найбільш перспективними (а отже, робитиме те, що вміє робити найкраще), буде користь для адресатів діяльності організації.

 

8. Стратегічні рішення (вибір відповідного варіанту стратегії)

Наступним етапом стратегічного планування є вибір найкращого варіанту стратегії.

Конкретні варіанти необхідно оцінити  з точки зору ризику, що пов`язаний з конкретним варіантом стратегії, а також її очікуваної ефективності.