Таблица 9

     Анализ  эффективности использования фонда  оплаты труда, руб.

 

      Таким образом, по данным табл. 9 можно сделать  вывод, что на ООО "Монте Кристо" наблюдается рост ФОТ из-за увеличения ССЧ работников, что связано с ростом заработной платы на предприятии в целом и увеличением выработки рабочих.

      Следует однако заметить, заработная плата  растет более быстрыми темпами, чем  выручка от реализации, но медленнее  балансовой и чистой прибыли. 

      Руководитель  ООО "Монте Кристо" имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией в виде компенсаций.

      Компенсация – материальное вознаграждение, получаемое наемным работником за свой труд в ООО "Монте Кристо". Структура компенсационного пакета представлена на рис. 2. 

      Рис. 2. Структура компенсационного пакета ООО "Монте Кристо" 

      Миссия: привлечение, развитие и мотивация  высококвалифицированного персонала для формирования, развития и совершенствования экономически эффективной, прибыльной, инвестиционно-привлекательной и интегрированной в мировую экономику бизнес-компании.

      Цели  ООО "Монте Кристо":

      - формирование оптимальной организационной   структуры организации и ее подразделений;

      - комплектование структуры организации  оптимальным и мотивированным  составом кадров;

      - поддержание уровня квалификации  персонала для обеспечения конкурентоспособности  организации; 

      - обеспечение мотивации персонала на высокоэффективный, производительный труд.

      Задачи  ООО "Монте Кристо":

      1. Совершенствование структуры управления  организации.

      2. Организация ведения учета кадров  и кадровых документов в организации.

      3. Организация оплаты труда и  мотивации в организации.

      4. Разработка и реализация основных  направлений развития персонала,  связанных с их функциональными  обязанностями.

      5. Повышение эффективности использования  персонала путем прогнозирования  и планирования трудовых показателей.

      6. Обеспечение организации высококвалифицированным персоналом.

      7. Формирование социальной политики  организации.

      2.2. Анализ конфликтов  в трудовом коллективе  кафе-бара «Монте-Кристо»  и причин их  возникновения

      Для того, чтобы выяснить причины конфликтных  ситуаций возникающих в компании ООО «Монте Кристо» был проведен социологический опрос.

       Социологический опрос проводился в виде индивидуального анонимного анкетирования^* в период с 1 по 14 декабря 2011 года.

      В исследовании приняли  человек, что  составляет 65% от общего числа сотрудников, таким образом, выборка будет репрезентативной.

      После того, как мы определились с основными  организационными деталями исследования , перейдем к анализу его результатов.

      Каковы  же результаты опроса? Представим их в  виде диаграмм.

      Первый  вопрос - часто ли возникают в  Вашем отделе конфликтные ситуации?

      Рис.1. Распределение на 1 вопрос анкеты

      Мы  видим, что 39% опрошенных сотрудников  ООО «Монте Кристо» отмечают, что  существует достаточно напряженная обстановка в коллективе, однако возникающие конфликтные ситуации не мешают работе компании. 31% подтвердили, тот факт, что в компании конфликты возникают постоянно.

      Следующий вопрос - за время работы в компании Вы принимали участие в конфликтах?

      Рис.2. Распределение на 2 вопрос анкеты

      Целых 44% опрошенных сотрудников являются постоянными участниками конфликтов, что свидетельствует об серьезных  упущениях руководства в области  управления персоналом, профилактики и разрешении конфликтных ситуаций.

      Третий  вопрос анкеты – оцените в целом  отношения в трудовом коллективе.

      Рис.3. Распределение на 3 вопрос анкеты

      Опять налицо негативный процесс – 28% респондентов отмечают наличие в коллективе интриг, ссор и конфликтов, 54% - склонились к ответу, что отношения в коллективе ровные, и только 18% - считают себя членами сплоченного коллектива, настоящей команды.

      Следующий вопрос - каково поведение руководителей  компании при возникновении конфликтов серди сотрудников?

      Рис.4. Распределение на 4 вопрос анкеты

      Таким образом, мы видим, что подтверждается наше предположение, о том, что руководители не уделяют достаточного внимания конфликтным  ситуациям, их профилактики и управлению ими. 57% опрошенных указали на то, что безразличны к конфликтам среди сотрудников, лишь 13% указали на то, что руководители пытаются разрешить конфликт и делают это на высокопрофессиональном уровне.

      Последний вопрос анкеты - В чем Вы видите причины конфликтов, возникающие в Вашей организации?

      Таблица 1

      Распределение ответов на 5 вопрос анкеты 

 

      Представим  результаты в виде рисунка:

      Рис.4. Распределение на 5 вопрос анкеты 

      То  есть главная причина конфликтов в организации - нечетко разделенные  функции и полномочия сотрудников  и руководителей, это приводит к  путанице и конфликтам (54%). Вторая по распространенности причина - постоянно сталкивающиеся интересы различных отделов, каждый из которых не учитывает проблем своих коллег, и стараются решать свои конкретные текущие проблемы, не обращая внимания на цели всей компании (48%). И еще одна наиболее распространенная причина конфликтов – в коллективе много конфликтных личностей, и людей с высоким уровнем эмоционального выгорания,  в том числе и руководители, это их особенность, их личностные особенности и приводят к конфликтам (41%).

      Таким образом, мы рассмотрели причины  возникающих конфликтов сотрудников ООО «Монте Кристо».

2.3. Анализ системы  управления конфликтами  в трудовом коллективе  кафе-бара «Монте-Кристо»

 

      На  предприятии основным источником конфликтов являются люди с эмоциональным выгоранием.

      Существуют  две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные, для разрешения конфликтов, порожденных людьми с эмоциональным выгоранием.

      В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта, которые  призвана снизить эмоциональное  выгорание:

      Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

      Координационные и интеграционные механизмы. Самый  распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

      Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан  на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

      Структура системы вознаграждений. Этот метод  предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению  общеорганизационных целей.

      В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов, порожденных «выгоревшим» человеком:

      Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут  вызвать противоречия, разногласия.

      Сглаживание. Руководитель стремится показать, что  причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

      Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

      Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки  зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

      Решение проблемы. Руководитель старается найти  наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки  зрения, понять причины конфликта  и найти решение, приемлемое для  всех сторон конфликта.

     По  мнению автора, компании крайне важно  поднять корпоративный дух и  объединить разрозненные неформальные группы людей в команду профессионалов, работающих над достижением общей  цели, готовых в любой момент поддержать своего коллегу.

     В целом в процессе командного строительства обеспечивается наиболее эффективное использование человеческих ресурсов организации за счет следующих факторов:

• возникновение групповой компетенции на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов;
• появление конгруэнтности структур группы, т.е. совпадение формального организационного устройства с неформальной структурой межличностных отношений, сочетание роли формального и неформального лидера, что позволяет сократить число непродуктивных конфликтов;
• мобилизация внутренних ресурсов и раскрытие потенциала каждого работника, когда, по словам П. Друкера, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные поступки;
• включение механизмов групповой самоорганизации, социального контроля и саморегуляции поведения, способствующих развитию приемов самоуправления;
• уникальная гибкость и адаптивность команд, обеспечивающие их высокую инновационную готовность, открытость передовым технологиям и достижениям.