Анализ трудовых ресурсов и предложения по совершенствованию работы отдела кадров ООО «Союз»

Отдел снабжения и сбыта. Эта структура занята деятельностью по снабжению предприятия различными материалами, ресурсами и готовой продукцией. В отделе работают высококвалифицированные, обладающие огромным опытом сотрудники, обеспечивающие бесперебойное функционирование предприятия. Также в сферу деловой ответственности отдела входят все операции по перемещению, складированию, сбыту и реализации. Это подразделение непосредственно занято арендой складских помещений, заключением договоров с владельцами мощностей автомобильного и железнодорожного транспорта. Кроме того, составление заказов и отгрузка их потребителю, тоже входит в круг обязанностей сотрудников этого отдела.

Отдел маркетинга. Специалистами отдела исследуется  внутренняя и внешняя среда организации, потребитель, рынок, как таковой. Специалисты отдела выполняют и сбытовую функцию, т.е. обеспечивают эффективность сбыта продукции и оптимизацию его объёмов и цен с точки зрения экономической политики ООО «Союз». Также отдел выполняет функцию управления и контроля - предоставляет руководству информацию для принятия управленческих решений и контроля за их реализацией. Так же отдел занимается рекламой продукции и связями с общественностью.

Сервисный отдел занимается предоставлением  дополнительных услуг клиентам и  потребителям, а так же отвечает за гарантийное и послегарантийное обслуживание товаров.

Отдел кадров (в лице менеджера по персоналу) осуществляет набор, отбор, приём и  контроль за деятельностью персонала. 
 
 

 Анализ  трудовых ресурсов и предложения

по совершенствованию  работы отдела кадров ООО «Союз»

Для того чтобы изучить численность и  проанализировать состав трудовых ресурсов ООО «КАСК» необходимо:

- изучить численности работников предприятия в динамике;

- изучить движения трудовых ресурсов;

- проанализировать состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.

Анализ  трудовых ресурсов позволяет оценить  обеспеченность предприятия трудовыми  ресурсами, укомплектованность штата  работников различных профессий, эффективность  использования рабочего времени  и т.д.

Можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2008 г. общая численность составила 268 человек, то в 2009 г. она сократилась на 27 человек, а в 2010 г. сократилась еще на 61 человека и составила 180 работников.

Согласно  данным табл. 4, на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 9,3 % - 9,4 %. При этом весь административно – управленческий персонал имеет высшее и средне – специальное образование.

За последние  три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:

в 2008 г. с высшим образованием было 28,0 % персонала, со средне – специальным – 72,0 %;

в 2009 г. с высшим - 45,5 %, со средне - специальным – 54,5 %;

в 2010 г. с высшим образованием – 70,6 % и 29,4% с средне – специальным

В ООО  «Союз» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж – образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.

При сокращении численности торгово-оперативного персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов, связанных с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Большие затраты живого труда – негативный фактор, тем более что в 2010 г. около 70 % - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет. Мужчин же в этом возрасте – 27,8 %.

В целом, труд торгово-оперативного персонала  однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это  обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.

На предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала возросла с 57,6% в 2008 г. и составила 70,0% в 2010 г. В целом для предприятий такой «женской» отрасли как торговля это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.

Анализ  возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди  женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2008 г. составляла 39,9%, а в 2010 г. она увеличилась до 51,7%.

В целом  организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять  свои функции по осуществлению различных  работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

Как видно  из характеристики организационной  структуры ООО «Союз», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. Данное положение вещей на достаточно крупном торговом предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 180 человек эффективно. Особенно если учесть основные функции служб управления персоналом на процветающих фирмах.

Один  человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу необходимости реорганизации отдела кадров ООО «Союз» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.

Особый  и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

1. Он – всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

2. Руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

3. Он – широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

4. Он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

5. Кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

6. Его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы  еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

- группа планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

- группа исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

- группа мотивации, материального и морального стимулирования;

- группа обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

- группа нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

- группа организации труда и подбора персонала;

- группа охраны и безопасности труда;

- группа учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

Так как  ООО «Союз» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.

Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом предприятии - это текучесть кадров. Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

1) факторы,  возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные  факторы (возраст работников, уровень  их образования, опыт работы  и т.п.);

3) факторы,  внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Для снижения уровня текучести кадров можно применять  различные меры:

- технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

- организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

- социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Исследованиями  установлено, что стремление перейти  из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается  в 24–25 лет. Чаще меняют работу работники  низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.