Второй  квадрант указывает на то, что при  низкой доле рынка и высоких темпах роста деятельности наиболее сложен выбор стратегии. Если захватить большую долю на рынке, можно следовать стратегии роста. Если снизить темпы роста, то можно перейти к стратегии ограниченного роста.

       Для стратегии ограниченного роста (третий квадрант) характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Этой стратегии, как правило, придерживается большинство фирм, в силу того, что это наиболее легкий, удобный, наименее рискованный способ действий. Выбор этой стратегии наиболее эффективен для зрелых, стабильно развивающихся фирм. При этом  фирма аккумулирует все средства.

5. Стратегия сокращенного роста (четвертый квадрант) - уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлые периоды. Ее называют стратегией «последнего средства». Сокращение может осуществляться следующими путями:

• ликвидация фирмы;

• отсечение лишнего;
• сокращение и переориентация  на другие виды торговой или иной деятельности.

       Фирма «Лесстрой» для дальнейшего развития выбирает стратегию роста.

       Каждый  год необходимо проводить анализ осуществления стратегических целей руководством предприятия, оценивать их эффективность, корректировать «дерево» целей с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.

3.2. Мероприятия по  усилению сильных  сторон и возможностей, по нейтрализации угроз и слабых сторон в работе предприятия

       _{Активное  развитие сбытовой сети по краю, а также  увеличение количества альтернативных точек  продаж, позволит завоевать  максимально возможную  долю рынка в Хабаровском крае, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверено себя чувствовать продолжительное время на вершине конкурентной иерархической структуры.}

       _{Необходимо  снижать издержки производства, это  позволит значительно  увеличить объём  финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала.}

       _{В связи с тем, что  качество непосредственно  продукта не является стабильным, необходим  ежедневный контроль со стороны администрации, менеджеров среднего звена и других уполномоченных лиц}

       _{На текущий момент идёт оптимизация работы и недавнее появление внутрикорпоративного сайта, где происходит обмен мнениями не только по работе какого-либо отдела, но и по материалам, что  будет способствовать повышению качества продукции.}

    _{Требуется отметить также, что  поддержка собственной маркетинговой службы на предприятии позволит не быть столь привязанными к внешним источникам.}

   Перед отделом маркетинга ставятся следующие  задачи:

1. Изучение рынка:
1. Изучение ёмкости рынка;
2. Изучение конъюнктуры рынка;
3. Определение места предприятия на рынке Хабаровского края;
4. Исследование конкурентов:

- Положение на рынке;

- Ценообразование;

- Материально-техническое обеспечение;

- Производство;

- Торговые отношения;

- Торговый персонал;

- Цели;

- Стратегии;

     - Проведение SWOT-анализа.

2. Изучение потребителей:

- Портрет потребителя;

- Тематические предпочтения;

- Целенаправленные исследования  по предпочтениям потребителей:

1. Сотовая связь;
2. Строительные материалы;
3. Бытовая техника;
4. Компьютерная техника;
5. Продукты питания;
6. Автомобили;
7. Услуги салонов красоты;
8. Кинотеатры;
9. Банковские учреждения;
10. Туристические компании;
11. Спорт;
12. Нетрадиционная медицина;
13. Мебель;
14. Медицинские услуги
3. Продвижение «Лесстрой» на рынке мебельной продукции  Хабаровского края:
1. Выбор стратегии продвижения;
2. Продвижение в рамках стратегии:

- Реклама;

- Стимулирование сбыта;

- PR;

- Спонсорство;

- Благотворительность.

4. Улучшение системы сбыта мебели;
5. Постоянный мониторинг изменений.

       _{На  текущий момент в  активе компании находятся  денежные средства, которые планируется  до мая 2010 года направить  на приобретение таких основных фондов, как современное оборудование в офис (персональные компьютеры, ксерокс), и нового офиса. Приобретение в собственность офиса для компании, позволит уменьшить постоянные издержки предприятия, часть которых уходит на ежемесячную оплату аренды помещения.}

3.3. Расчет годового  экономического эффекта  от реализации  новой стратегии

     Срок  окупаемости проекта, представляет собой расчетную дату, начиная  с которой доход принимает  устойчивое положительное значение. Математически срок окупаемости  находиться при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е. когда дисконтированный доход равен (покрыл) дисконтированные затраты[2, c. 232]:

     

   (1)

     

   (2)

     Однако  на практике применяют метод приблизительной  оценки срока окупаемости:

     

   (3)

     Таким образом:

     

     Таким образом, данный проект окупается на четвертый месяц, после внедрения на предприятии. Это не превышает срок реализации данного проекта, а, следовательно, подтверждает экономическую эффективность данного проекта.

     

     Рисунок 5. - Графики ЧДД и ИД по проекту

     Доходность  и рентабельность

     Индекс  доходности – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным  дисконтированным затратам[4, c. 109]:

      (4) 

     Таким образом:

     

     В данном случае индекс доходности больше 1, следовательно, данный проект экономически эффективен.

     Среднегодовая рентабельность проекта является разновидностью индекса доходности, соотнесенного  со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит вложенная в проект единица инвестиций[1, c. 254]:

     

   (5)

     Таким образом:

     

     Критерием экономической эффективности проекта  является положительная рентабельность проекта.

 

Заключение

       С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней  среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

       Важной  темой современного российского  хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.

    Стратегическое  планирование — это то звено, ухватившись  за которое можно вытянуть всю банковскую цепь России, включая средние и небольшие банки. Главное — использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования. Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы, и есть главная задача банков и, в то же время гарантия их преуспевания.

 

Список литературы

1. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2007. – 567 с.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2005. – 368 с.
3. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006. – 448 с.
4. Кибанов А.Я.Экономика и социология труда: Учебник. – М.: Инфра-М, 2006.- 584 с.
5. Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен.- М.: Эксмо, 2007. – 489 с.
6. Портер М. Конкурентное преимущество.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 586 с.
7. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2006. – 398с.
8. Стрижаков В.И. Стратегический менеджмент на предприятии промышленности и транспорта: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2005. – 368 с.
9. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 528 с.
10. Экономика труда, учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 400 с.