2.3. Оценка внутренней  среды предприятия

Таблица 3.

   Анализ  внутренней деятельности ПКП «Лесстрой»

 
 
 
 
 

      Таблица 4

      Анализ  рентабельности торговой деятельности

2.4. Метод SWOT и оценка позиции предприятия на рынке

       SWOT – матрица представляет собой анализ активов и пассивов стратегического баланса или, другими словами, исследование сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе. Основой подобного анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз ей,  а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

   SWOT-анализ   Таблица 5.

 

       В настоящее время фирма использует стратегию рыночной ниши, основанную на дифференциации продукции, которая ставит своей целью  обеспечение представителей данного рыночного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающих  их потребностям и вкусам.

       Характерные черты данной стратегии:

1. Стратегическая цель - узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка;
2. Основа конкурентного преимущества - не значительны затраты на обслуживание или способность предложить покупателям что –то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам;
3. Ассортиментный набор – удовлетворение особых нужд целевого сегмента;
4. Производство – изготовление и реализация товара, соответствующего данной нише;
5. Элементы маркетинга – увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
6. Поддержка стратегии – поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия.

       Анализ  и оценка возможностей и потенциальных  угроз ПКП «Лесстрой» показывает объективную необходимость корректировки  стратегического направления развития фирмы, поскольку есть риск потерять конкурентные преимущества фирмы по причине роста конкурентов, ограниченного роста целевого сегмента рынка (потенциальных клиентов фирмы), постепенного насыщения рынка мебельной продукцией с аналогичными потребительскими свойствами.

 

       

Глава 3.  Обоснование и выбор  эффективной  стратегии

развития  предприятия

3.1. Выбор эффективной  стратегии развития  предприятия

       Результаты  оценки сильных и слабых сторон организации  показали, что главной причиной невозможности  развития фирмы в будущем, являются: ограниченные возможности сбыта мебельной продукции (высокие цены на продукцию по причине увеличения ее себестоимости, минимальная доля потребительского рынка, которую занимает фирма, низкий уровень доходов у большинства потребителей, не эффективность рекламы).

       Реальной  возможностью развития организации является корректировка существующей стратегии на каждом этапе осуществления конкретных действий предприятием, учитывающая воздействие всех выше перечисленных факторов рыночной среды.

       Формирование  корпоративной стратегии предполагает определение основных стратегических установок, формирующих предназначение фирмы, ее миссию.

       Необходимо  выбрать стратегию фокусирования или определить те конкурентные преимущества, на которых необходимо сконцентрироваться. Данное понятие ввел Портер М. (Porter M. Competitive Strategy. New York, 1980). Стратегия фокусирования состоит в специализации на нуждах конкурентной группы покупателей. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей данного целевого сегмента лучше, чем конкурентами.

       Предлагается  выбрать  один из видов сфокусированной стратегии - стратегию широкой дифференциации.

       В данном случае, целевой сегмент будет  расширен. К этому сегменту будут  иметь отношение потребители  не только с высоким уровнем доходов, но и покупатели, занимающие значительную долю российского потребительского рынка (примерно 60 %), - граждане и юридические лица, имеющие средний уровень дохода. В общей совокупности, усилия будут направлены на удовлетворение запросов 90% потребителей мебели.

       Таким образом, миссия фирмы будет заключаться в полном удовлетворении потребностей населения и юридических лиц (не акцентируя внимание на уровне доходов) за счет производства качественной и разнообразной по цене продукции, и обеспечении на этой основе высокой прибыли фирме.

       Следуя  данной стратегии, фирме необходимо ориентироваться на решение следующих задач:

1. ориентация на весь рынок (охват 90% потребительского рынка);
2. добиться дифференцированных издержек производства. За счет использования в производстве сырья высокой ценности и менее ценных пород дерева предприятием при соблюдении технологии производства высококачественного товара.
3. предоставить много разновидностей товаров, широкий выбор, сделать акцент на возможность выбора среди различных характеристик;
4. осуществление маркетинговой деятельности.

       Маркетинг фирмы должен быть направлен на постоянный поиск путей повышения рентабельности фирмы путем:

• периодического исследования внешней среды специалистами по изучению рыночной конъюнктуры;
• осуществления опроса клиентов с целью учета их  вкусов и потребностей (в частности, - ценовых предпочтений и требований к качеству) перед осуществлением производства; 
• разработки эффективной системы продажного и послепродажного обслуживания на территории предприятия;
• проведения эффективной рекламной кампании;
• налаживания партнерских отношений с посредническими фирмами, имеющими идентичную стратегию развития;
• установления дифференцированных цен (эффективное ценообразование), учитывающих дополнительные издержки на дифференциацию, а также различные характеристики товара;
• концентрации на отличительных чертах товара (одинаково высокое качество при дифференцированных ценах; роскошный и экономичный (универсальный) интерьер, и т.п.).

       ПКП «Лесстрой» должно создать себе репутацию  производственного предприятия, имеющего значительные возможности удовлетворения различных запросов покупателей.

       Осуществление указанной миссии достигается через  следование  определенной «цепочке»  целей 

       «Дерево целей» изображено на рисунке 2.

       Компания, осуществляющая диверсификацию или  проникновение в другой сегмент потребительского рынка), перед выбором типа корпоративной стратегии, вначале определяет темпы роста хозяйственной деятельности и относительную долю рынка (относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента).

         Используется матрица портфеля  деловой активности, разработанная  бостонской консалтинговой компанией  ( матрица БКГ). (рисунок 3.).

       Первый  квадрант матрицы характеризует  в целом стратегию роста деятельности компании. Суть этой стратегии состоит значительном ежегодном превышении уровня целей. Характерно для динамично развивающихся отраслей (предприятий) с быстро меняющейся технологией. При этом рост может осуществляться двумя путями: внутренний рост - за счет расширения ассортимента и увеличения объема; внешний рост – за счет вертикального и горизонтального роста фирмы.  
 
 
 

         

       

         

       

       

         

       

         

       

       

Рисунок 2. -  «Дерево целей» организации 

       

       

       

         
 

         
 
 

       Рисунок 3. -    Матрица стратегических альтернатив хозяйственной деятельности компании