Анализ стимулирования персонала в турфирме Мой мир

     5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых.

     6.  При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

     Теория  усиления мотивации подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, Но, несмотря на эти упреки, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности. Не случайно эта теория широко используется многими компаниями. 

     Теория  мотивации В. Врума

 
 

     Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В. Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных: валентности - В, инструменталъности - И и ожидания - О (данные понятия составляют фундамент всей теории Врума)

     Валентность - это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от -1 до +1. Инструментальность - это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она также изменяется от -1, действие не ведет к достижению цели, до +1, действие заканчивается достижением цели. Ожидание - это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р₁). Оно изменяется от 0 до 1. 

     Эта формула означает, что привлекательность  промежуточного результата Р₁ равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р₂), т.е. к конечной цели. 

     Согласно  данной формуле, трудовое усилие равняется  произведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1. Далее, поставив в формулу усилий значение валентности результата 1 (формула валентности), получим 

     3) Общую формулу усилий (мотивации):

     Усилие (У) = Ожидание (Д1 ? Р1) х Инструментальность (Р1 ? Р2) х Валентность  Р2

     Данную  формулу следует прочитывать, начиная с конца. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р₁) позволяют достичь конечной цели (инструментальность Р₁ для Р₂). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д₁ приведет к Р₁), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, т.е. степень готовности работника приложить свои трудовые усилия ради достижения цели.

     Теория  Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет  представления о механизме мотивации), так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам:

     1. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

     2. Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их подведении итогов работы.

     3. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.

     4. Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

     Оценивая  теорию ожиданий Врума в целом, можно  сделать общий вывод: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

     Модель  мотивации Лоулера-Портера

 

    Эта модель органично соединила в себе основополагающие идеи рассмотренных вкратце теорий Маслоу, Херцберга, МакКлелланда и Скин-нера и идеи теории мотивации Врума. Модель Лоулера—Портера можно представить схематически (рис.7).  

       
 
 
 
 
 
 
 

     Логика  данной модели такова:

     (1) Человек определяет для себя  привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой  цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3)

     Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности  работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п. (7а) и внешнее вознаграждение (76). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией).

     Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности  будущих вознаграждений (2).

     Модель  Лоулера—Портера достаточно сложна для верификации, однако ее знание полезно  для руководителей, поскольку она  дает содержательный обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации.

     Многоаспектность  мотивации

 
 
 

     Современные теории мотивации далеко не исчерпываются  рассмотренными выше. Мотивация - очень сложный и многоаспектный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли (рис. 8). 

       
 
 
 
 
 

     Рис. 8. Основные сферы мотивации (Г. Комелли) 

     Как видно из схемы, на мотивацию работника  влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

 
 
 
 
 

3. Анализ стимулирования персонала в турфирме Мой мир 

     Туристская  деятельность — это непрерывная  работа с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами —  потребителями туристских услуг, а  с другой — это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Поэтому вопросам управления персоналом в менеджменте туризма уделяется особенное внимание. 

     Рассмотрим  мотивацию на примере турфирмы Мой мир.

     Турфирма  существует на рынке на протяжении 10 лет. Организация небольшая(директор, бухгалтер и 4 менеджера)При этом фирма практически не дает никакой  рекламы и работает в основном с постоянными клиентами. 

     Мотивация занимает основное место в работе турфирмы. Так как основной заработок  приходится на менеджеров- необходимо их эффективно стимулировать.

     Далее мы рассмотрим основные методы стимулирования в турфирме Мой мир. 

     Материальные  стимулы  

 Основным  методом мотивации является материальное стимулирование сотрудников.  

Заработная плата  рассчитывается по системе оклад  процент от продаж. В среднем это 10-15 %,в зависимости от типа тура и  от его стоимости. Максимальный процент  прибавляется при продаже туров  в санатории. Новому менеджеру, который недавно работает ,к окладу прибавляют 7-8% и постепенно этот процент увеличивается. При этом он, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу. Ежели сделать наоборот, изначально пообещать золотые горы, а выплачивать меньше обещанного, то после первой же зарплаты сотрудник как минимум упадет духом, и все желание трудиться во благо компании моментально пропадет. Так же положительным моментом является своевременность выплаты заработной платы.

При большом  количестве продаж менеджеру выплачивается  премия.

Этот метод  является самым эффективным, так  как зарплата менеджера напрямую зависит от его личных продаж. 

Нематериальные  стимулы  

     Атмосфера и настроение в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях фирмы, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

     Важным  дополнением к этому являются различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (например юбилею фирмы,). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (например Новый год), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

     Обучение  так же является мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще. Менеджеров в турфирме Мой мир периодически отправляют в рекламные туры,семинары,выставки,презентации, где они могут  многое узнать и многому научиться.

Положительным моментом в организации является единство цели. Перед всеми менеджерами  стоит главная задача- максимально  удовлетворить потребности туриста и сделать так, чтоб в последствии он стал постоянным клиентом. Так как постоянные клиенты- это основной доход организации.

Выводы:

На мой взгляд руководство достаточно эффективно стимулирует работу менеджеров.

К вышеизложенным методам мотивации я бы предложила еще несколько своих вариантов:

1. Социальные выплаты (оплата проезда, социальное страхование и т.д.).
2. Гибкий рабочий график
3. Поощрение отличной работы грамотами или похвалой в присутствии других сотрудников.
4. Периодически устраивать собрания, на которых сотрудники могут предложить какие-либо идеи для более эффективной работы,для развития фирмы.