Анализ системы управления в аспекте научных концепций

y">     Следует заключить, что методы управления персоналом разнообразны по своей природе, но, несмотря на это должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий на каждом этапе развития социально-экономической системы. 

 

      Глава 3. Тенденции развития управления персоналом на современном этапе 

     3.1 Кадровый менеджмент: современное  состояние 

     Уникальное  профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.

     В XXI в. приоритет работы с человеком, кадровой работы, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях.

     Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

     Наметившиеся  изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

     1) В бизнесе это следующие изменения:

     - от автономного самообеспечения  — к безграничному партнерству;

     - от иерархических или (и) централизованных  структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

     - от патриархальных моделей управления  — к делегированию полномочий;

     - от ориентации на большие объемы  и низкую себестоимость — к  ориентации на качество, быстроту  и нововведения;

     - от безошибочной работы — к  измеряемым ее усовершенствованиям;

     - от закрытой организационной  системы — к открытой системе.

     2) В сфере человеческих ресурсов  корпорации:

     - от узкой специализации и ограниченной  ответственности за порученную  работу — к широким профессиональным  и должностным профилям;

     - от спланированного карьерного  пути — к информированному  и гибкому выбору траектории  профессионального развития;

     - от ответственности менеджеров  за развитие персонала — к  ответственности самих работников  за собственное развитие;

     - от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

     - от уклонения от обратной связи  с подчиненными — к ее активному  поиску;

     - от секретного рассмотрения факторов  успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

     С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования.

     Доскональное  и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. 

     3.2 Тенденции развития управления  персоналом 

     Для оценки будущих направлений в  эволюции управления и развития человеческих ресурсов полезно познакомиться  с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями.

     Менеджеры 1500 компаний США о роли управления персоналом в XXI столетии:

     - планирование человеческих ресурсов  для завтрашних потребностей  станет составляющей частью формирования  стратегии корпорации;

     - руководитель повсеместно станет  членом высшего звена управления  и будет полностью осведомлен  о стратегии, планах бизнеса,  технологии, продуктах и сегментах рынка;

     - роль функции управления персоналом  будет трансформироваться из  процессуальной (сбор и обработка  данных) в ключевой активатор  в подборе и использовании  человеческих ресурсов;

     - главными критериями повышения  по службе будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение работать в команде, видение и деловая этика;

     - одной из главных функции управления  персоналом станет интеграция  корпоративных культуры, ценностей  и целей.

     Японские  менеджеры будущее политики в  области управления видят в развитии следующих направлений (% ответов):

     Развитие  потенциала человеческих ресурсов - 86,6

     Тщательное  использование потенциала ЧР - 78,9

     Развитие  групповой деятельности - 47,1

     Акцент  на развитие пожилых занятых - 42,4

     Расширение  разнообразия квалификаций - 38,3

     Стабилизация  трудовых отношений - 35,3

     Обогащение  труда и ротация - 33,9

     Пополнение  фондов мотивации - 29,6

     Улучшение условий труда - 29,4

     Тенденции развития управления персоналом можно свести к следующим:

     1. От управления кадрами к управлению  человеческими ресурсами. Если  «специалисты-кадровики» часто даже  не информированы о деловой  стратегии компании, связь между  производством и планированием  персонала очень слабая, то функция  управления человеческими ресурсами, имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:

     - от вертикального управления, централизованной  кадровой функции и отдела  кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;

     - от планирования персонала как  реакции на производственные  планы к планированию человеческих  ресурсов, полностью интегрированному  в корпоративное планирование.

     2. От инструментализма кадровой  функции к стратегической роли  управления персоналом. Акцент кадровой  политики смещается с подбора  и расстановки кадров к участию  в формировании и реализации  стратегии бизнеса. Если в стратегии  компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, что наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.

     Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворить потребности в рабочей силе, то нужна, например, стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.

     Если  же стратегия ставит своей целью  создание новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, часто единственным выходом является использование внутреннего рынка труда, и управление персоналом становится лучшим механизмом для обеспечения необходимого качества рабочей силы путем ее развития, мотивации и достижения баланса между целями организации и целями работников. Последние тесно связаны с компанией, и управление персоналом интегрировано в ее стратегию.

     При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешли к инновационным стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает одну компанию от другой.

     3. От выполнения фрагментарных  кадровых функций к вовлечению  линейного управления в управление  персоналом и помощи ему. Оставляя  за собой ряд прежних кадровых  функций, управление персоналом  добавило себе новую важную  функцию - оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление персоналом, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

     Специалист  в области управления человеческими  ресурсами должен быть высококвалифицированным  советником и консультантом высшего  менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

     4. Профессионализация функция управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления персоналом.

     Если  раньше начальником отдела кадров мог  быть практически любой дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим  штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая  и интегрирующая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

     5. Больший акцент на управление  изменениями. Поскольку гибкость  и способность к изменениям  представляют сегодня ключевые  характеристики бизнеса, а основным  барьером (как и фактором изменений)  являются люди, то одной из  важнейших функций управления персоналом становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи сточки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

     6. Расширение и углубление социального  партнерства и трудовых отношений  становится все более важной  функцией управления персоналом.

     В экономике партнерство рассматривается  не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости  и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

     Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения  и психологический климат на предприятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем предприятий, становятся более активными в повышении производительности труда.