Анализ системы управления предприятия на примере ИП Лукьянов В.Н. Отель «Крутики»

Рисунок 3 Характеристики качественного состава, прогрессивности структуры и состава трудовых ресурсов 

• через полную собственность, когда все или  почти все акции компании принадлежат  одному лицу, группе лиц или одной  компании;
• через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
• через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной компанией, в свою очередь владеющей контрольным пакетом, влечет за собой и контроль над этой компанией;
• через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над компанией.[22]

     Контролировать  деятельность компании – это значит определять ее стратегию, политику, выбор  долгосрочных целей и программ, иметь  решающее влияние или власть.

__________________________

²²Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2007. – С. 83

     Методы  и степень контроля зависят от многих факторов. Среди них важное значение имеют формы связей и  зависимостей от материнской компании, а также связи с другими  родственными компаниями. Контроль за деятельностью предприятия тесно связан с планированием деятельности.

2. Основные  элементы внутренней среды организации

 

     Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.[1]

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

     Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

     Внутренняя  среда организации – та часть  общей среды, которая находится  в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

     Внутренняя  среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение

того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Анализ

внутренней  среды организации обычно проводится для сравнения положения 

компании  с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной

__________________________

²²Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2007. – С. 83

¹Альтшуллер А.А. Суперменеджер: имидж и самопрезентация. – М.: Феникс, 2007. – С. 84 

стратегической  позиции организации).

     Проведем  анализ основных факторов внутренней среды предприятия.

     Материально-техническое  обеспечение.

     Факторы:

     1. прочность материальной системы  и системы управления запасами 

     2. продуктивность складско-сырьевых  действий.

     К материально-техническому обеспечению  относится деятельность, относящаяся  к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

     Процессы  в организации.

     Факторы:

     1. производительность оборудования  в сравнении с конкурентами 

     2. подходящая автоматизация производственных  процессов 

     3. эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены

     4. эффективность планировки завода  и модели технологических процессов

     Это вид деятельности, необходимый для  превращения затрат  в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

     Отгрузка.

     Факторы:

     1.своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов

     2. эффективность складского хранения  конечного продукта

     Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

     Маркетинг и продажи.

     Факторы:[10]

• эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности;
• новые методы в продвижении товаров и рекламе;
• оценка каналов распределения;
• движущая сила и компетентность продавцов;
• разработка качественного имиджа и желаемой репутации;
• степень приверженности потребителя к данной марке товара;
• степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

     Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта.

     Служба  работы с покупателями.

     Факторы:

• методы получения потребительского взноса в улучшение продукта;
• расторопность внимания на жалобы клиентов;
• соответствие гарантий и гарантийной политики;
• качество потребительского образования и воспитания;
• способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.

     Поддерживающая  деятельность.

Управление  трудовыми ресурсами.

__________________________

¹⁰Еремин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации. – М.: КноРус, 2006. – С. 95

     Факторы:

• эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников;
• соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников;
• рабочая среда, минимизирующая абсентеизм;
• отношения с профсоюзами;
• активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях;
• уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

     Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

     Развитие  технологий.

     Факторы:

• успешность исследовательских и проектных действий;
• качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов;
• своевременность разработок в соответствии с нужным моментом;
• качество лабораторий и другого оборудования;
• квалификация и опыт работников лабораторий и ученых;
• способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.

     Технологии  пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.

     Снабжение.

     Факторы:

• развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика;
• снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества);
• процессы снабжения заводов, механизмов, зданий;
• развитие критерия аренды, а не покупки;
• крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.

     Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в  цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

     Инфраструктура  фирмы.

     Факторы:

• способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды;
• качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы;
• координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями;
• способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств;
• уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений;
• своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде;
• отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц;
• имидж и корпоративный патриотизм.

     Инфраструктура  организации может являться конкурентоспособным  преимуществом. [13]

     Структура организации.

     Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных  структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная.

     Линейно-функциональная структура.

     Деятельность  компании осуществляется разрозненными  функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

     Матричная структура.

     Это организация с функциональными  подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные  рабочие группы; затем следует

формирование  постоянно действующих команд или  комитетов, деятельность

которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается  менеджер, который отвечает за координацию  и результаты деятельности этих команд или комитетов.

     Дивизиональная  структура.

     В такой структуре часть или  даже все “штабные” функции придаются  производственным звеньям. Это позволяет  им частично или полностью взять  на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

     Сетевая структура.

     Компании  с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и  объединенных в сети бизнесах в рамках

________________________

¹³Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 2007. – С. 47 

одной компании. Команды действуют как  сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер.

     Горизонтальная  структура.

     Компании  с такой структурой построены  в основном вокруг производственного  процесса. Устанавливаются тесные рабочие  отношения с поставщиками и другими  внешними организациями, обучение персонала  и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.