Анализ системы управления организации

       Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должно подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

       Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. [2].

  1.3. Внешняя среда организации

       Под внешней средой в управлении понимается система взаимоотношений следующих факторов: потребителей, конкурентов, правительственных учреждений, поставщиков, финансовых организаций и источников ресурсов, оказывающих влияние на процессы, происходящие внутри организации.

       В отличие от внутренней среды, которая  является ведомой для управляющих, внешняя среда — ведущая, т.е. менеджеры должны отслеживать изменения внешней среды и приспосабливаться к ним.

       Организация, как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, от конкуренции, от потребностей, существующих в обществе. Кроме того, внешняя среда постоянно меняется, и руководителю необходимо не только отслеживать эти изменения, но и предлагать подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом смысле организации подобны биологическим организмам. Согласно теории Чарльза Дарвина, среди животных выживают только те виды, которые смогли приспособиться к условиям внешней среды. Также организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Руководитель должен исповедовать организационный дарвинизм, чтобы в мире быстрых изменений не оказаться в числе исчезнувших.

       Для облегчения учета влияния на организацию все внешние факторы делятся на две следующие основные группы: факторы среды прямого и косвенного воздействия.

         Факторы среды прямого  воздействия

       Среду прямого воздействия составляют факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямые влияния этих операций. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

       Поставщики.

       С точки зрения системного подхода, организация  — это механизм преобразования ресурсов в готовую продукцию. Под ресурсами понимают материальные ресурсы, оборудование, энергию, капитал, рабочую силу. В качестве основных поставщиков могут выступать:

         - банки и частные  лица — поставщики финансов;

         - предприятия —  поставщики сырья, готовых изделий, оборудования, оргтехники, канцтоваров и т. д;

         - служба занятости  —- поставщик рабочей силы;

         - коммунальные службы  — поставщик воды, электроэнергии  и т.д.;

         - транспортные агентства,  предоставляющие транспортные средства для доставки товаров.

       Поставщики  оказывают воздействие на организацию через угрозу прекратить поставку, поднять цены на ресурсы, снизить качество продукции. Если поставщик является монополистом или единственным для организации, а предприятие не является единственным заказчиком для поставщика, его влияние на организацию наиболее существенно. Так, коммунальные службы, повышая цены на электроэнергию, газ, воду существенным образом влияют на деятельность организации, делая готовую продукцию очень дорогой и не конкурентоспособной. Недаром предлагаемые государством меры по оздоровлению и выводу из кризиса промышленных предприятий одним из главных пунктов считают снижение цен на энергетические ресурсы.

       Потребители.

       Известный специалист по управлению Питер Ф. Дукер  считает, что «единственная подлинная  цель бизнеса — создавать потребителей». Действительно, оправдание сосуществования организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.

       Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Менеджеры организации четко понимают, что если не удовлетворить нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятие будет испытывать большие затруднения и возможно, прекратит свое существование. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, что и с использованием какой технологии выпускать организации.

       Для успеха организации необходимо выявить всех возможных и потенциальных конкурентов и иметь следующую информацию по конкурирующим фирмам:

       - позиция конкурентов на рынке  (объём продаж, доля рынка);

       - характер выпускаемой продукции  (качество, технические параметры, срок службы, гарантии, привлекательные особенности товара, рыночная цена, новизна);

       - виды и характер услуг, предлагаемых  конкурентами, в том числе формы  и стоимость технического обслуживания;

       - практика рекламной деятельности  и виды стимулирования продаж, расходы на рекламу;

       - практика товародвижения, используемая  конкурентами, наличие у них складов  и их размещение;

       - показатели деятельности конкурентов (объём производства, издержки, прибыль, применяемая технология).

       Возможные стратегии по отношению к конкурентам:

       1. Ослабить позицию конкурента  за счёт увеличения доли рынка,  благодаря: 

       а) снижению цены ниже цены, действующей  на рынке;

       б) продаже уникального товара или  предоставления уникальных услуг.

       2. Установить входные барьеры для новых (потенциальных конкурентов) за счёт:

       а) абсолютного преимущества цены. Новый, никому не известный конкурент обычно выходит и завоёвывает рынок  благодаря низкой цене. Если цены на рынке низкие, ему становится сложно снизить их;

       б) повышения имиджа предприятия, торговой марки;

       в) высокого уровня стартового капитала для начинающих;

       г) дифференциации продукции, т.к. новые конкуренты обычно выходят с типовой продукцией;

       д) ограничения доступа потенциальным  конкурентам к каналам распределения  готовой продукции или ресурсов.

       3. Установить союзы и сотрудничество  с конкурентами.

       Государство и его законы призваны защитить граждан, согласовывать общественные, коллективные и частные интересы. Оно должно обеспечивать фундаментальные научные исследования, формировать производственную и социальную инфраструктуру. Государственное регулирование осуществляется через кредитно-денежную, налоговую таможенную и амортизационную политику. К прямому государственному регулированию относятся:

       - прямое бюджетное финансирование;

       - государственный заказ, квотирование или строгий учёт экспортноимпортных операций по некоторым товарам. К таким товарам относятся топливо, чёрная металлургия, древесина, минеральные удобрения и т. д;

       - программно-целевые методы регулирования. Например, разработка и финансирование комплексных программ освоения космоса, ликвидации последствий стихийных бедствий и т. д;

       - государственное предпринимательство.  Например, государство оставляет  за собой контрольный пакет акций при приватизации некоторых организаций.

       Факторы среды косвенного воздействия

       Среду косвенного воздействия составляют факторы, которые могут не оказывать  прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее влияют на деятельность организации.

       • Научно-технический  прогресс.

       Этот  фактор среды косвенного воздействия влияет на все составляющие среды прямого воздействия. Технологические нововведения влияют на эффективность производства, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Особое влияние начал оказывать этот фактор, начиная с 60-70-х годов, когда наука и техника стала развиваться быстрыми темпами.

       Это существенным образом повлияло и  на менеджмент. Руководители столкнулись с такой проблемой, что продукция, которая пользовалась спросом и сулила большие выгоды, вдруг устаревает, приносит убытки, отрицательно сказывается на имидже предприятия. Стало казаться, что экономика аномальна, т.е. не имеет никаких закономерностей, но затем эти закономерности были найдены, и одной из них явилась кривая жизненного цикла спроса-технологии.

       • Социокультурные  факторы.

       Любая организация функционирует в определенной культурной среде и должна учитывать те установки, жизненные ценности, традиции и другие социокультурные факторы. Известно, что знаменитые «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества» показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению производительности и уровня мотивации работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Западноевропейские и американские работники не понимали, с какой стати они должны были оставаться после работы и обсуждать проблемы качества и производительности, причем без всякого за то вознаграждения. Это свидетельство того, что методы управления, показавшие свою эффективность в рамках определённой национальной культуры, ею и поддерживаются и развиваются, а при перенесении на другую почву в конечном итоге могут не состояться.

       Социокультурные факторы влияют на многие составляющие внешней и внутренней среды, например, на отношение людей к работе, к  качеству жизни, на систему ценностей и потребностей в обществе, на уровень образования и культуры населения, на мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства. Кроме того, организация должна быть социально ответственной, т.е. подчиняться законам и требованиям той общественной среды, где она функционирует. Существует 2 точки зрения на этот счет. Согласно первой, организация считается социально ответственной, если максимизирует свою прибыль, не выходя за рамки законов и других установок, существующих в обществе. Согласно другой, помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относиться к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и всего общества, в" среде которого функционирует компания.

       Исходя  из этой точки зрения, организация  должна вносить позитивный вклад  в жизнь общества, заниматься благотворительной  деятельностью.