Анализ системы оценки управления персоналом

     На  практике существует мнение, что интервью является наиболее эффективным методом  отбора кадров. И, как следствие, он распространяется еще больше.

     Существует  и другая группа специалистов-практиков, которая считает интервью промежуточным, а не самостоятельным этапом процедуры  отбора.

     Однако  не стоит недооценивать роль предварительной  отборочной беседы в процессе отбора персонала.

     Представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и других документов, а также заполнение анкеты.

     Проверка  данных, представленных в анкете, их фактическому соответствию.

     Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате могут существенно различаться в разных организациях. На ОАО «ЗСМК» подобная процедура состоит в приглашении кандидата в отдел кадров для заполнения анкеты.

     Типовой бланк «Анкета претендента для работы ОАО «ЗСМК» содержит следующие разделы:

• Фамилия, имя, отчество, семейное положение, домашний адрес.
• Образование.
• Рабочий опыт.
• Предыдущие места работы и причины увольнения.
• Дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков и др.).
• Автобиография.
• Профессиональные планы на ближайшие 5 лет.

     На  ОАО «ЗСМК» проводится проверка и  анализ представляемых кандидатами. М.И.Магура, сравнивая отбор кадров разных предприятий  разных стран, отмечает, что «проверка  достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой» (Управление персоналом, 1998г. №2, с.79)

     Анализ  сведений, указанных в стандартной  форме, и его сопоставление с  требованиями к должности позволяет произвести отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, образование, профессиональный опыт, стаж работы и др.) для работ в организации.

     Наличие четко определенных критериев отбора является необходимым условием проведения эффективного для предприятия первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты (нарушен принцип объективности при поборе кадров – Гл.2, с.7). Поэтому при отборе кандидатов особенно на должности, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

     Анализ  анкетных данных является простым, дешевым  и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда предприятие имеет обширный список кандидатов. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого человека, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике 10 лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня.

     При не соответствии человека данной вакансии, кандидат заносится в базу данных отдела кадров. В дальнейшем, при необходимости человеку может быть предложена другая работа, или должность.  

     Беседа  с предполагаемым начальником.

     При формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется на беседу с будущим предполагаемым руководителем. (Приложение 2.)

     Чем отличается такое собеседование  от первичного с сотрудником отдела кадров?

     Важно напомнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата,  но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Руководитель подразделения, проводящий собеседование может предоставить детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, специфике работы, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его трудоустройства. Необходимо заинтересовать человека и, в то же время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. Руководитель должен ознакомить кандидата с основными правилами, принципами, нормами организации труда, трудовым режимом.

     Второй  отличительной особенностью собеседования  с линейным руководителем является то, что его результаты должны позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции.

     Не  мало важным также является способность  руководителя подразделения выявлять «общие характеристики» претендента – общие интеллектуальное развитие, аналитические способности, жизненную философию, мотивированность, трудоспособность. Одновременно руководитель должен оценить степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом, т.к. резкое несоответствие чревато конфликтом в дальнейшей работе.

     Подобная  процедура при приеме на работу способна дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с  другими методами оценки возможно получение  точной и прогностичной информации.

     Преимущества  этого вида собеседования состоят  в использовании вопросов, непосредственно  связанных с профессиональной деятельностью. Недостатки связаны с необходимостью тщательной предварительной подготовки для проведения беседы с будущим  сотрудником.

     Собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта, знаний и умений.

     Основные  требования к проведению интервью.

     Интервью  – своего рода испытание для кандидата. Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более полное раскрытие его потенциала.

     Для получения в ходе интервью достоверных  и максимально полных сведений о  кандидате интервьюер должен владеть  техникой сбора информации. Это предполагает умение правильно задавать вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.).

     Однако, этот метод отбора персонала не удовлетворяет  главному принципу эффективной оценки персонала – объективность, т.к. во многом зависит от мнения руководителя, проводящего беседу.

3. Принятие решения о приеме на работу.

     Решение о приеме на работу является самым  важным моментом, кульминацией процесса отбора.

     После собеседования с руководителем  подразделения, при положительных оценках, претендент на вакантную должность пишет заявление на трудоустройство.

     На  ОАО «ЗСМК» проводится и собеседование  с «руководителем руководителя», а  на более высокие должности и  с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о трудоустройстве.

     На  комбинате действует практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата  непосредственно на рабочем месте. В течение испытательного срока  руководитель уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и подразделении. 

     

4. Медицинское обследование.

     Обобщенные  данные заявительных документов, собеседования  со специалистом отдела кадров и будущим  начальником дают заключение об интеллектуальном, профессиональном уровне развития претендента.

     Для работодателя, однако, не менее важным является установление его физической пригодности, поэтому отборочное мероприятие  при подборе персонала на ОАО  «ЗСМК» включает в себя заключение профессиональной медицинской экспертизы.

     На  ЗСМК медицинское обследование проходят после принятия решения о приеме на работу.

     Т.о.,  данная процедура лишается своей  значимости и уже не может выполнять  свою генеральную цель – выбрать  человека, наиболее подходящего для  данного вида деятельности в физическом плане.

     В литературе мнения специалистов сходятся на том, что  медицинское обследование претендента  должно осуществляться перед принятием окончательного решения о приеме на работу, а  его результат – гарантировать  соответствие «индивидуальных предпосылок здоровья» - трудоспособности – условиям будущей трудовой деятельности, или требованиям рабочего места.

     Например, прием руководителя должен сопровождаться уверенностью работодателя в пригодности  кандидата на этот пост не только в  профессиональном плане, но и в плане отсутствия нервозности и, по возможности, наличия здорового кровообращения. Водитель, которому доверяют служебное транспортное средство, или служащий пульта управления прокатного стана должны быть обследованы на способность к вождению и наличию быстрой реакции.

     Объект  врачебного обследования до сир пор  четких границ в публикациях не приобрел. Но совершенно очевидно, что для  разных видов деятельности медицинских  осмотр  должен включать в себя разный предмет исследования, т.е. экспертиза должна «проводиться целесообразным способом, исходя из специфики рабочего места».

     При приеме на работу для врача должен иметь значение:

1. Существует ли для предусматриваемой деятельности опасность нанесения вреда здоровья.
2. Для какой деятельности кандидат не пригоден?
3. Сможет ли претендент исполнять работу без вреда здоровью себе и окружающим?

     Необходимо  уточнить, что результат обследования при найме должен вести к определенным рекомендациям, которые являются значимыми, но не основополагающими заключения трудового соглашения с кандидатом.

Заключение

     Нами  представлена существующая на данное время на ОАО «ЗСМК» модель оценки при приеме на работу и оценена  ее каждая «ступень».

     Оценить, беря за критерии представленные показатели эффективности процесса поиска и отбора новых работников, является затруднительным.

     Однако, основываясь на обобщенной схеме  и принципах эффективной оценки персонала, мы можем сделать следующие  выводы:

1. в используемую модель не включены следующие этапы:

• определение требований к вакантной должности.

     На  данный момент отбор претендентов ведется  на основе профессиональных квалификационных требованиях, предъявляемых к должности. Но ведь и определение личных особенностей человека играет важную роль.

• психофиологичекое тестирование.

     Вследствие этого не соблюдаются такие принципы эффективной оценки персонала, как

• объективность:

     Почти все методы, которые используются при отборе кандидатов, (за исключением  проф. медосмотра), являются субъективными, т.е. зависят от проводящего оценку.

     Во  время первичного собеседования или беседы с линейным руководителем у представителя предприятия может быть плохое самочувствие, настроение, либо претендент (например, его фамилия) ассоциируются с человеком, неприятным сотруднику организации.

     Также все мы имеем личные взгляды, вкусы, и интервьюеру может просто не понравится внешний вид потенциального работника, манера его поведения.

• надежность:

     Те  критерии, которые берутся за основу при отборе персонала, являются формальными (возраст, образование, стаж работы).

     Однако должны быть определены и те признаки, по которым можно судить о том, будет ли успешной деятельность кандидата. Т.е. должны быть созданы профессиограммы (описание профессии и требований, предъявляемых ею к претенденту) для каждой должности на комбинате.