Анализ системы оценки управления персоналом

1. определение вакансий;
2. определение требований к вакантной должности;
3. подготовка заявки на набор необходимых работников и, тем самым, привлечение кандидатов на вакантные должности;
4. предварительное собеседование со всеми кандидатами, которое дает первичную информацию о человеке;
5. заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате», в которой указывают основную информацию о себе;
6. психофизиологическое тестирование, которое призвано выявить кандидатов, обладающими такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы;
7. медицинский осмотр;
8. принятие окончательного решения о приеме на работу кандидатов, наиболее подходящих по всем показателям.

     В настоящее время никого нормативного документа, обязывающего предприятия страны действовать по определенной системе при подборе кадров, нет. Каждое предприятие в праве самостоятельно выбирать тот алгоритм оценки персонала, удобный для него. Нами же представлена общая схема, которая, как указывают специалисты, используется во многих солидных организациях страны и мира, и зарекомендовала себя как наиболее действенная.

     Какую бы линию не выбрало предприятие  при отборе кадров  - главное это  то, что оценка персонала выполнит свою генеральную (основную) цель только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных принципов:

• объективность - оценка кандидатов должна быть независимой от чего-либо мнения или отдельных суждений;
• надежность – отбор должен проводиться на основании установленных критериев, должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
• достоверность – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек может справляться со своим делом);
• оперативность – своевременность и быстрота оценки;
• гласность - широкое ознакомление претендентов с порядком и методами оценки, доведение её результатов до всех заинтересованных лиц;
• прогнозирование – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• доступность –  процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и самим оцениваемым;
• необходимость и достаточность критериев – не следует перегружать оценку и излишне сокращать число возможных претендентов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности. Однако при отборе кандидатов на руководящую должность критерии отбора должны быть более жесткими.

     Мы  уже неоднократно указывали на то, что оценка персонала – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров просто не существует, и вряд ли она возможна.

     По  этой причине чаще всего предприятие  вынуждено разрабатывать программу  оценки, включая и методику её проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций.

1. Оценка модели оценки персонала предприятия

     Магура  М.И. в книге «Поиск и отбор  персонала» предлагает следующий ряд  показателей, который бы показал  эффективность процесса поиска и  отбора новых работников:

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
• доля работников, не прошедших испытательной срок, от общего числа принятых на работу;
• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
• уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
• уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
• частота поломок оборудования;
• эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
• уровень производственного травматизма среди новых работников;
• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

     При подборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок (по Магуре М.И.):

1. Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).
2. Ошибка снисходительности - большинство кандидатов получает высокие оценки, что может привести к приему на работу неподходящих работников.
3. Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.
4. Эффект ореола возникает тогда, когда кандидат оценивается как хороший или плохой, с ориентацией на какую-то одну характеристику, которая, в глазах оценщика перевешивает все остальные.
5. Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов
6. Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных экспертов и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

     Специалисты выделяют 4 возможных варианта исхода процесса отбора. 

                                 

                                                                                                Неуспех               Успех отбора 

     Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 – это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям должности или  рабочего места. Не следует забывать о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для предприятия. Такие работники, как утверждают специалисты, и показывает практика, склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться. 

     

2. Оценка  персонала при  приеме на работу на ОАО «ЗСМК»

     Следуя  логике настоящей работы и решая  поставленные задачи, необходимо рассмотреть ту модель, которая применяется в настоящий день на ОАО «ЗСМК» и оценить её, основываясь на описанных выше принципах эффективного отбора кадров.

     В целом, на ОАО «ЗСМК» реализуется  комплексная система отбора, которая включает в себя следующие методы:

1. определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих;
2. отбор кандидатур:
1. предварительная отборочная беседа с инспектором (специалистом) отдела кадров;
2. представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и др. документов, а также заполнение анкеты
3. проверка данных, представленных в анкетах, их фактическому соответствию;
4. при формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется (Приложение 2.) на беседу с предполагаемым начальником;
3. принятие решения о приёме на работу.
4. оформление состоит из нескольких пунктов:
1. медицинская комиссия;
2. райвоенкомат по месту жительства (военнообязанным);
3. вводный инструктаж по технике безопасности и противопожарному минимуму;
4. военно-учётное бюро (военнообязанным);
5. непосредственное оформление приема в управлении кадров (Приложение 3.).
1. Определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

     Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового  планирования.

     Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении производственного процесса необходимыми кадрами и др.

     При планировании процесса отбора следует  учитывать потребности в персонале, как количественную (потребность  в определенном числе работников разных специальностей), так и качественную (потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации) в персонале.

     Вопрос  планирования численности кадров на ОАО «ЗСМК» является очень сложным.

     В условиях плановой системы хозяйственная численность промышленного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом. В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих, служащих, специалистов, руководителей данной профессиональной группы.

     Плановые  расчеты численности увязывались  с планами технического прогресса, содержащими мероприятия технического, технологического и организационного характера, определяющие изменение  численности по конкретным профессиям.

     Этот  опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой.

     Переход к рынку в корне меняет ситуацию. Прежде всего, снижается стабильность производства в связи:

• с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом  на нее;
• с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции;
• с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств;
• с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.

     Все это затрудняет расчеты потребности в персонале на ОАО «ЗСМК» и особенно на дальнюю перспективу. 

     

2. Отбор кандидатур.

     Предварительная отборочная беседа (установочное собеседование, интервью) с инспектором (специалистом) отдела кадров.

     Отбор кандидатов на вакантную должность  обычно начинается с предварительного интервью – обмена информацией между работником отдела кадров и претендентом на должность.

     Едва  ли найдется хотя бы один претендент –  от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы принят на работу без установочного интервью.

     Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы установить, соответствуют  ли навыки, способности и отношение  кандидата  требованиям вакантной  должности.

     Основная  цель первичного отбора состоит в  отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия предполагаемой должности.

     Предварительная беседа дает возможность отсеять  неквалифицированных, незаинтересованных работников.

     «Установочное собеседование представляет собой  беседу кандидата с представителем отдела кадров, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле  и потенциале будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, возможных перспективах своего личного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.» (определение Дураковой И.Б.,  «Управление персоналом». – М.: Издательство «Центр», 1998, с.130)

     Данный  метод отбора многие специалисты  определяют как «половинчатый».  Это обосновано тем, что коэффициент «объективности», «надежности», «достоверности», «прогнозированности» очень низок.

     На  данном этапе всегда есть опасность  «упустить» подходящего кандидата  и «отобрать» неподходящего.

     У собеседования существует мощная субъективная основа, которая заставляет специалиста отдела кадров подключать свою интуицию и доверять собственным суждениям и предположениям.