Анализ системы оценки управления персоналом

       
 

Министерство  образования Российской Федерации

«Южно-Уральский  Государственный Университет» 
 

Международный Факультет 
 
 
 

Курсовая  работа 

«Анализ системы оценки персонала ,

на примере  ОАО ЗСМК». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: Студент Мн-333 Левин Дмитрий Владимирович

Руководитель: Резанович Ирина Викторовна 
 
 
 
 
 
 

Челябинск 2010

Содержание 

Введение

     Оценка  кандидатов при приёме на работу - это  одно из направлений кадровой политики, которое, в свою очередь, является ведущим  фактором эффективности современных  организаций и предприятий. Ведущие специалисты в этой области давно пришли к выводу, что большинство издержек в экономике связано с отсутствием научно обоснованной кадровой политики

     Предметом исследования является оценка персонала  при подборе и расстановке  кадров.

     Цель  настоящей работы - проанализировать один из важнейших элементов кадровой политики – оценка персонала при  подборе на работу – и создать  наиболее эффективную модель комплектования кадров.

     Для достижения этой цели необходимо решить ряд конкретных задач:

• определить значение оценки персонала при подборе на работу в системе кадровой политики предприятия;
• проанализировать предлагаемые разными авторами модели оценки персонала, представить обобщенную схему, построенную на основных принципах и методах отбора кадров;
• рассмотреть существующий в данное время на ОАО «ЗСМК» порядок трудоустройства, оценить позитивные и негативные стороны каждой «ступени» в системе отбора персонала;
• обосновать эффективность метода психофизиологического тестирования при приеме на работу и расстановке кадров.

 
     

1. Теоретическая часть
1. Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики.

     Успех работы предприятия зависит от работников, занятых на нем, ведь именно люди обеспечивают эффективное использование любых  видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят экономические показатели и конкурентоспособность. Персонал является мотором любой организации. Осознание этого и должно обуславливать как можно более тщательный отбор кандидатов, который должен основываться на повышенных требованиях к выбору работника.

     Решение о принятии на работу или переводе на другую должность, согласно оценкам  специалистов, мероприятие не только существенное, но и имеющее далеко идущие последствия.

     Руководители, по словам специалиста в области управления персоналом М.И.Магуры, хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести предприятие в случае неквалифицированного отбора, а именно: если организация не найдет подходящего кандидата, или же будет нанят  неподходящий человек.

     В результате поиска и отбора персонала  предприятия может нести финансовые потери. Прямые финансовые потери при  ошибках отбора включают в себя следующие:

1. расходы, связанные с процедурой найма и увольнения работников. Они могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнения в судебном порядке;
2. затраты, связанные с обучением, переводом неподходящих кадров;
3. ущербы, связанные с потерей в выпуске продукции из-за простоя вакантного места в ожидании найма работника;
4. потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, либо в период адаптации на рабочем месте;
5. издержки, связанные с производительным травматизмом, прогулами и т.п.;
6. потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции.

     Цена  ошибки, допущенная при отборе, становится выше, если сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

     Кроме прямых финансовых потерь могут быть и косвенные издержки при ошибках  отбора.

     Эти издержки трудно оценить, они связаны  с потерями рабочего времени руководителей  и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

     Одним из неизбежных последствий плохой организации  найма и отбора является высокий  уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор персонала и его адаптацию, но и косвенные, в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Непрямые издержки выражаются и в том влиянии, которое высокая текучесть кадров оказывает на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала.

     Таким образом, оценка персонала при подборе и расстановке кадров – серьезная и ответственная задача, стоящая перед службами заместителя генерального директора по управлению персоналом и социальной политике:

• отделом кадров;
• центром социального развития;
• управлением подготовки и переподготовки персонала, а так же согласованная работа с медицинскими учреждениями.

     Задача  этих служб состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого комбинатом результата.

     Фактически  оценка при приеме или расстановке  кадров – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов предприятия.

     И очевидно, что, от того, какой сотрудник будет принят на комбинат, зависит качество конечного продукта, производительность труда и прибыль предприятия.

2. Системы и методы оценки персонала
1. Структура системы оценки

     Оценка  персонала - это система выявления  определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

     Обычно  оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

     Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

     Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

     Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

     И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

     Сама  система оценки персонала - это целый  ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих  постоянный характер.

     Данная  система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

     Первое, что необходимо сделать - это выявить  потребность компании в оценке персонала  и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

     Вторым  этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

     Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

     Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

     После выбора критериев, необходимо выбрать  метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости  от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

     Следующим этапом системы оценки персонала  называют подготовительный этап. Тут  необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

     После этого система оценки вступает в  свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

     Затем необходимо проанализировать всю собранную  в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

     Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений  в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

2. Методы оценки персонала

     Рассмотрим  теперь сами методы, которые можно  использовать при оценке персонала.

     По  направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

     Качественные  методы - это методы определяющие сотрудников  без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
• метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

     Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;