Анализ профессионального развития на предприятии

• обучать подопечных основным приемам работы;
• помогать в освоении производственных процедур;
• контролировать текущий результат работы;
• помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества применения наставничества:

• процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;
• повышается уровень мотивации опытных специалистов;
• более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника;
• обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Существует немало различных  форм менторинга, каждая из которых преследует свои цели. В большинстве случаев более опытные менеджеры соглашаются быть менторами (наставниками) менее опытных, чем их коллеги или выпускники. Таким образом, подопечные ментора получают доступ к области опыта, большей или, как минимум, отличной от их собственной. При помощи менторов они также расширяют свою сеть контактов, заявляя о себе и своих карьерных возможностях в пределах фирмы. Существенно, чтобы менторы и их ученики подходили по личностным, подсознательным и целевым критериям.

Потенциал менторинга не заканчивается на взаимоотношениях, спроектированных для карьерного роста или создания сети контактов. Это также мощный инструмент создания и поддержки разнообразия в пределах компании, и более того – способ помощи персоналу, который возвращается после длительного перерыва в работе. Также и регулярные напоминания сотрудникам, что они не остались один на один с их проблемами помогут построить доверительные и лояльные отношения в компании [6,10,11].

Обучение действием

В последнее время одним  из перспективных направлений современного менеджмента стало направление  формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения – «аction learning» или «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Она широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов.  Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества обучения действием:

• развитие у менеджеров навыков принятия решений;
• развитие навыков планирования и постановки целей;
• возможность решать производственные задачи;
• повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия;
• реальная возможность перейти от «слов» к «делу» [10,11].

Метафорическая  игра

Это форма организации  активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры – найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. 

Использование такой формы  обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно  использовать и применять для  любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Преимущества применения метафорической игры:

• развитие креативности сотрудников;
• снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы;
• повышение привлекательности тренинга для участников;
• побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации[10,11].

Обучение по методу Job Shadowing

Дословный перевод этого  термина – «бытие тенью». Цель метода job shadowing – это наблюдение и изучение работы другого человека. Этот метод применяется не только в обучении персонала компании, но и в развитии студентов, которые приходят в компанию на практику.

Сейчас очень многие российские компании начинают взаимодействовать с ВУЗами и стартуют различные программы по работе со студентами. Job shadowing – метод, позволяющий насытить такие программы полезным содержанием не только для студента, но и для персонала компании, вовлеченного в программу.  Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы выглядит следующим образом: например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность в течение короткого времени побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Данную форму обучения можно использовать как для переквалификации действующих, так и в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней новый сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadowing, можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

Преимущества применения метода Shadowing:

• Простота и экономичность.
• Ускоряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности, рабочему месту;
• Компания улучшает свой имидж посредством демонстрации активной позиции по развитию персонала;
• У сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку [9,10,11].

Обучение по методу Secondment

Данный метод также  активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина  «secondment» – командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников  может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и  более длительным вплоть до одного года. Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Рассмотрим реальный пример использования этого метода. Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров поработать в школу Derbyshire. Целью их перемещения было улучшение навыков коммуникаций и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens. Группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились «Зоны креативной игры». Из командировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной.

Преимущества применения метода Secondment:

• Личностное развитие сотрудников.
• Укрепление командной работы.
• Улучшение навыков межличностного общения [10,11].

Обучение методом  Buddying

Это интересная и достаточно необычная форма обучения, в переводе с английского слово «buddy» переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин «buddying» используется, как партнер.

Суть метода заключается  в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за которым он закреплен. Иногда, в рабочей ситуации, в спешке сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные проблемы. Поэтому бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества или  коучинга метод buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.

Обратную связь можно  предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к  такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию.  Необходимо обратить внимание на то, что такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.

Преимущества применения метода Buddying:

• возможность получить объективную информацию о своей работе;
• возможность наметить точки личностного и профессионального роста;
• возможность создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия [10,11].

Здесь нужен вывод.

Таким образом, наряду с традиционными методами обучения в практике профессионального развития персонала организации используются и нетрадиционные методы, позволяющие……………

7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

 

Наибольшие споры среди  теоретиков и, особенно, среди практиков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано, прежде всего, с тем, что процесс оценки экономической эффективности сопряжен со многими методологическими трудностями и может быть только приблизительным. Эти трудности (особенно в отечественных организациях) связаны с неразработанностью методических вопросов и с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности.

Обучение работников – многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам.

Возможные цели расчетов экономической  эффективности процесса обучения:

 а) определение оптимального  размера затрат на обучение  в составе общих затрат на  производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение различных  вариантов технологии и инструментальной базы для обучения;

г) сравнение экономической  эффективности обучения с экономической  эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

В общем случае экономическая  эффективность любого мероприятия, проводимого на объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала проведения мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные  с деятельностью объекта (за тот  же период).