Анализ процедуры принятия управленческих решений

Такое распределение обязанностей позволит использовать возможности каждой из сторон – экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по персоналу смогут сочетаться с пониманием специфики предприятия, опытом и непосредственным контактом с людьми руководителей, что значительно облегчит их сотрудничество.

3.2 Принятие решения по совершенствованию организационной структуры предприятия

В 2010 году начался проект создания новой операционной модели и организационной структуры предприятий группы ЗАО «Цимлянская рыба» с консалтинговой компанией PriceWaterhouse Coopers.

Суть проекта в том, что проект ориентирован на развитие компании и повышение эффективности бизнес-процессов. Для достижения намеченного предполагается создать качественно новую операционную модель деятельности, изменив организационную структуру группы предприятий «Цимлянская рыба».

Консультанты PWC совместно с сотрудниками ЗАО «Цимлянская рыба» разработали следующий вариант организационной структуры, который позволит:

- во-первых, оптимизировать деятельность группы предприятий, наиболее рационально перераспределив выполняемые ранее функции;

- во-вторых, повысить управляемость группы предприятий, создав унифицированные процессы, прозрачные информационные потоки;

- в-третьих, обеспечить стабильно растущий бизнес (капитал), поддержку будущим расширениям:

- в-четвертых, накапливать, интегрировать и тиражировать новые знания и мировой опыт в новые продукты и способы управления

При переходе от текущей организационной структуры к новой одним из ключевых изменений» является организация Центра Предоставления Услуг (ЦПУ), важным преимуществом которого является минимизация затрат на выполнение вспомогательных и поддерживающих функций.

Операционная модель, которая будет внедрена на предприятия в рамках проекта, направлена, в том числе, и на формирование обновленного имиджа ЗАО «Цимлянская рыба» на рынке как компании, не только соответствующей текущим ожиданиям клиента, но и превосходящей их. Новая операционная модель позволит быстро и эффективно реагировать на изменения рынка, быть на шаг впереди его изменяющихся тенденций. Цель создаваемых процессов заключается не только в том, чтобы обеспечить своевременное выполнение заказа клиента с тем уровнем качества, который он требует от нас и быстро реагирование на претензии и запросы клиентов, но и в активном выявлении новых потребностей клиента и более тесной интеграции с ним.

Результаты преобразования, ожидаемые в сфере производства - это, во-первых, четкое распределение функций и ответственности за выпуск готовой продукции; во-вторых, повышение точности планирования производства (уменьшение количества изменений в рамках внутрисуточного планирования); в-третьих, повышение ответственности сотрудников ТО и ремонта (в новой операционной модели служба ТО и ремонта будет выведена в ЦПУ) за качество и сроки проведения плановых и экстренных ремонтов; в-четвертых, изменение положения технологов на предприятиях: повышение их роли в процессе планирования производства и обучения сотрудников, занятых в производстве.

Одним из основных результатов внедрения операционной модели будет являться четкое распределение ответственности за каждый этап деятельности компании. Проект позволит повысить прозрачность и управляемость производственного процесса, за счет четкой регламентации взаимодействия сотрудников, разграничения функций и ответственности за их выполнение.

Основными этапами проекта. В рамках проекта происходит преобразование большинства процессов компании. Самые кардинальные изменения коснутся процессов общего управления, логистики, стратегического менеджмента. Также изменятся маркетинговые, учетные процессы, процессы управления персоналом. Вместе с этим вводятся некоторые не существовавшие ранее в компании процессы, такие, например, как Проектное управление, Взаимодействие со стратегическими клиентами и др.

Преобразованные процессы разбиты на группы. Для достижения наибольшего эффекта, внедрение процессов происходит группами:

- к началу февраля произойдет внедрение процессов маркетинга;

- к концу марта будут внедрены процессы блока корпоративных функций;

- к апрелю внедрены процессы управления персоналом;

- к концу июня завершено внедрение финансовых и логистических процессов. К последним относятся проектирование и подготовка производства, техническое обслуживание и ремонт оборудования, работа транспорта и складского хозяйства, обеспечение энергоресурсами, закупка вспомогательных материалов и т.д.

Ключевые изменения будут связанны с внедрением ЦПУ. Внедрение будет осуществляться в несколько шагов. На первом этапе предполагается физический перенос в инфраструктуру ЦПУ всех подразделений, выполняющих в текущей операционной модели финансовые функции для группы предприятий (планирование, бюджетирование, прогнозирование, управленческий учет, управление денежными потоками).

На втором этапе планируется переход к новым процессам. Он будет осуществляться поэтапно по предприятиям и включать следующее:

- тестирование новых бизнес-процессов,

- обучение работе с новыми бизнес-процессами;

- внедрение новых бизнес-процессов;

- стабилизацию внедренных процессов.

Для реализации данного проекта из числа наиболее активных и инициативных сотрудников ЗАО «Цимлянская рыба» предполагается создать проектные команды.

Кроме того, для составления операционной модели привлечены руководители всех функциональных служб -производственники, маркетологи, кадровики и другие эксперты.

На сегодняшний момент участники проектных команд завершают разработку регламентных документов (регламенты - описание процесса, форматы отчетов, положения о подразделениях и должностные инструкции).

Заключение

Таким образом, разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

На основе проведенного исследования на ЗАО «Цимлянская рыба», нами определены следующие направления реорганизации деятельности СУП:

– разработка стратегии предприятия в целом, так как без четкого понимания задач, стоящих перед предприятием, невозможно говорить о системе работы с персоналом;

– определение политики управления персоналом;

– упорядочение организационных документов, регулирующих деятельность СУП;

– выбор технологии работы с персоналом;

– совершенствование структуры СУП в целях осуществления всех возложенных на нее функций;

– планомерная работа с руководящим персоналом, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

– укрепление СУП квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для этих служб, их переподготовки и повышения квалификации.

Список использованных источников

1. Балдин К.В., Воробьев СИ. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. — М.: Проект, 2004.

2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М., 2003.

4. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 2001.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во «Триада, Лтд.», 2004.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Под ред. А.И. Наумова. - 5-е изд. М.: «Фирма Гардарика», 2006.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / Для экон. спец. вузов - 5-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, 2003.

8. Драквер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты — М.: Школа бизнеса, 2005.

9. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. Пермь: ПГУ, 2004.

10. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульня программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль11.-М.: ИНФРА-М,2006.-512с.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: «ОЛБИС», 2005.

12. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М., 2002.

13. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие - 3-е изд. /Под ред. Юкаева В.С.-Дашков и К, 2007

14. Мильнер Б.З. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2005.

15. Основы менеджмента: Учеб. пособие. / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: «Центр», 2003.

16. Управленческие решения: практикум/С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – Ростов н/Д: Феникс, 2007.

17. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. – М.: ОМЕГА-Л, 2006.

[1] Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие - 3-е изд. /Под ред. Юкаева В.С.-Дашков и К, 2007.-С.126