Анализ процедуры принятия управленческих решений

К достоинствам существующей системы управления можно отнести следующие моменты:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им отдела;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В используемой на предприятии структуре управления можно отметить следующие слабые стороны:

- длительность процедуры принятия решений;

- иерархию в структуре взаимоотношений;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Согласно действующей структуре управления Генеральный директор предприятия распоряжается ресурсами предприятия и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку, обеспечивает необходимое финансирование, безопасность предприятия и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежных фирм; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Предприятие действует на основании устава.

В настоящее время ассортимент выпускаемой продукции составляет более 200 наименований превосходной по вкусовым качествам продукции:

                    рыба соленая

                    рыба специального посола

                    рыба горячего копчения

                    рыба холодного копчения

                    рулеты копченые

                    филе в панировке

                    вяленая рыба

                    филе и нарезки из лососевых рыб в вакуумной упаковке

                    рыбные пресервы в различных заливках

                    рыбная кулинария

                    икра мойвы в соусах

                    крабовые палочки

                    салаты из морской капусты.

Основные конкурентные преимущества ЗАО «Цимлянская рыба» представлены в таблице 2.

Таблица 2– Основные конкурентные преимущества ЗАО «Цимлянская рыба»

В настоящее время на предприятии успешно решаются следующие задачи:

                    поддержание широкого ассортимента и высокого качества продукции,

                    использование лучших сырья и компонентов,

                    оснащенность производства современным технологическим оборудованием,

                    жесткий контроль собственной сертифицированной лабораторией;

                    конкурентоспособные цены и гибкие условия оплаты;

                    строгое выполнение договорных условий с индивидуальным подходом к каждому клиенту;

                    развитие собственной сети филиалов и представительств;

                    своевременная доставка продукции собственным автотранспортом, оборудованным холодильными установками и системами спутниковой навигации GPS;

                    рекламная поддержка нашей Торговой марки и продукции;

                    участие в престижных выставках «Продэкспо», «World Food», «ЗНАК КАЧЕСТВА XXI века», «100 Лучших товаров России» и др.

В настоящее время основное увеличение объемов поставок продукции на рынок происходит посредством поставки через филиальную сеть компании.

2.2 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Цимлянская рыба»

В результате проведенных маркетинговых исследований и на основании заключенных договоров предприятием в 2010 году отгружено в регионы Российской Федерации более 10 000 000 тонн продукции.

Рассмотрим выпуск и реализацию продукции ЗАО «Цимлянская рыба» за 2008-2010 гг.

Таблица 3 - Выпуск и реализация продукции ЗАО «Цимлянская рыба» за 2008-2010 гг.

На основании таблицы 3 можно сделать следующие выводы. Производство продукции за период 2008 – 2010 гг. увеличилось на 92,8 % и составило на конец 2010 года 10230308 тонн продукции, в результате чего произошло увеличение выручки предприятия.

Проведем анализ эффективности производственной деятельности ЗАО «Цимлянская рыба».

Таблица 4 – Показатели деятельности ЗАО «Цимлянская рыба»

На основании таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Выручка от продажи за 2008-2010 годы увеличилась на 96,2 %. Также увеличилась себестоимость проданных товаров на 97,3 %. Валовая прибыль предприятия увеличилась на 81,1 % и составила в 2010 году 24273 тыс. руб.

Таким образом, на основании вышеприведенных данных можно сделать выводы об эффективности производственной деятельности ЗАО «Цимлянская рыба».

Для оценки финансовой устойчивости рассчитываются коэффициент автономии; коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности и др.

Рассчитаем коэффициенты финансового состояния для ЗАО «Цимлянская рыба».

Таблица 5 – Коэффициенты финансового состояния предприятия

На основании анализа финансовых коэффициентов можно придти к выводу, что вероятность банкротства у предприятия в 2010 году мала и составляет 12%, активы предприятия достаточно ликвидны, коэффициент маневренности собственного капитала имеет отрицательное значение, коэффициент финансирования находится на нормативном уровне.

Для обеспечения нормальной работы основных и вспомогательных цехов, стабильного выполнения намеченных показателей развития ЗАО «Цимлянская рыба», постоянно повышается уровень заработной платы и уровень жизни, рабочих и служащих ЗАО «Цимлянская рыба».

2.3 Анализ практики подготовки и принятия управленческих решений

Решение проблем управленческого характера на ЗАО «Цимлянская рыба», как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 2).

Рисунок 2 - Этапы рационального решения проблем на ЗАО «Цимлянская рыба»

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

К примеру, мастер рыбопосолочного цеха может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители подразделений компании рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно органики) информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками организации о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель, какого либо подразделения диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации ЗАО «Цимлянская рыба» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.