Анализ процедуры принятия управленческих решений

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР, по сравнению с индивидуальным, существенно увеличивается время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые.

К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к текучке, т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР – это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Сезонные УР – более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне – это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени – решение о проведение работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормы управляемости компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности – это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР. Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновения ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения часто оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с наскока, рывками. Инертные решения – результат осторожного поиска. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

1.3 Организация процесса разработки управленческого решения

Решение - это организационная реакция на возникшую проблему, этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс тогда будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно.

Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированных.

Соответственно каждое из них, будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные – не программированных.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Этому способствуют следующие факторы: последствия решения проблемы (например, капиталоемкость, эффективность, влияние на ... и т.п.); срочность проблемы и ограничения во времени; лучшее использование способностей и времени руководителя; внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников); жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться постепенно в ходе других проблем).

Постановка цели определяет программу деятельности. Чем правильнее и точнее выбрана цель, тем эффективнее могут быть выбраны средства ее достижения.

Цель решения может быть определена и в результате оценки ситуации, сложившейся непосредственно в органе управления. Но уточнением обшей цели предстоящего решения ограничиться нельзя. Необходимо представить себе, какие конкретные задачи для подразделений аппарата управления, отдельных работников возникают в связи с этим. Иными словами, надо выяснить, какие частные задачи необходимо решить для достижения поставленной цели.

Таким образом, выработка цели решения - процесс многосторонний и многоступенчатый, поэтому в начале эта работа должна проводиться самим руководителем организации или предприятия с привлечением минимального количества работников разных специальностей и только после окончательного формирования цели расширяется круг привлеченных к работе лиц.

В реальной действительности при принятии решений приходится иметь дело с экономическими, организационными, техническими целями. Поэтому при определении цели решения необходим комплексный подход, позволяющий выяснить главную и вспомогательную цели. Комплексные решения требуют системного подхода, учета объективных закономерностей развития системы, что позволяет выявить главные цели, правильно поставить задачи определенного периода.

Одним из этапов в подготовке решений является сбор и изучение информации по вопросу цели решения. Информация - основа управления. Чтобы решение было обоснованным, необходимо выполнить большое количество операций по сбору, систематизации и обработке информации. Информация —это исходный материал для подготовки и принятия решений, но она необходима и на всех стадиях их исполнения.

У каждого вида решений своя информационная база: имеется в виду не только информация различного вида, но и различной степени обобщения. Например, на высшем уровне необходимы, по возможности, обобщенные показатели, тогда как для объектов низшего уровня требуется более детализированная информация.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко вписываются в критериальные границы лучшего решения[1].

Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет установленным стандартом (критерием). При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.д.).

Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. Предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. Трудно сделать правильный выбор, если вариантов выбора множество.

Важно, чтобы этот этап не заканчивал процесса принятия решения. Это не кульминация, а середина пути. При выборе альтернативы используются три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследования и анализ.

Привлечение прошлого опыта при выборе альтернативы широко распространено.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на использовании одной или нескольких альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, а что же произойдет. Принимая во внимание дороговизну техники экспериментирования, его можно использовать только после всестороннего, глубокого рассмотрения и анализа.

Существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним эксперимента, подтверждающего правильность выбора. Так, решение о серийном выпуске промышленных изделий не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент широко используется и в маркетинговых решениях.

В технологии принятия управленческого решения можно выделить следующие этапы: подготовка проекта, его согласование, вынесение проекта решения на рассмотрение управляющего субъекта, принятие решения.

Согласование имеет большое значение при обосновании проектов, учете множества различных ситуаций, возможных отрицательных и положительных факторов, обеспечении материальными, денежными, трудовыми ресурсами. При этом расширяется и углубляется оценка проекта в целом и отдельных его частей специалистами, компетентными органами.

Следует отметить некоторые отрицательные последствия согласования. Иногда согласование приобретает формальный характер и сводится к получению виз, занимает много времени и охватывает большой круг участников.

Здесь обнаруживается стремление работников, которым поручено разработать проект, снять или уменьшить свою ответственность за его подготовку, прикрыться коллективной ответственностью лиц, участвующих в этой работе. Устранение подобных явлений - очень важная задача. Решение любой задачи управления состоит в том, чтобы выбрать наилучший способ действия, основываясь на знании поставленной цели и существующих ограничений.

Выбор оптимального решения осуществляется на основе критериев, т.е. показателей, количественно выражающих результат принимаемого решения. Эти критерии могут быть различными, например: минимум затрат, максимум прибыли, гармоничные человеческие отношения в организации.

Разносторонняя деятельность по выполнению решений не является функцией какой-либо отдельной группы органов управления или должностных лиц, она служит прямым продолжением всей предшествующей управленческой деятельности и представляет собой функцию всех подразделений аппарата управления.

2. Характеристика предприятия и анализ процедуры принятия управленческих решений

2.1 Краткая характеристика деятельности

ЗАО «Цимлянская рыба»

На Руси рыба испокон веку была не просто продуктом уважаемым, любимым, а ценным товаром, порой - эквивалентом денег.

Такое отношение к ней неслучайно. Любой вид рыбы содержит большинство незаменимых питательных веществ, необходимых человеку.

Она содержит практически все необходимые витамины и минералы, кальций, фосфор, железо, селен, цинк и йод все это надежно защищает сердце и сосуды.

ЗАО «Цимлянская рыба» - динамично развивающееся предприятие, основным направлением деятельности которого является переработка рыбы.

Фирма образовалась в 1992г. Объемы производства за период от начала деятельности возросли в несколько раз.

ЗАО «Цимлянская рыба» использует в производстве только сырье и материалы, соответствующие установленным стандартам.

В компании действует линейно – функциональная организационная структура управления. Первому (линейному) руководителю в данной системе управления в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Такие отделы проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом.

Функциональные отделы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально – технического обеспечения производства других вопросов.

ЗАО «Цимлянская рыба» быстро растущее предприятие и с каждым годом ее управляющая структура усложняется, обладая все более разветвленным аппаратом. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных отделов или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении современную компьютерную технику и технологии.