Анализ особенностей организации менеджмента на предприятии

  Любая организация обладает сильными и  слабыми сторонами, в том числе  и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны.

  В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры.

  1.3 Миссия фирмы

  В условиях постоянно меняющейся внешней среды предназначение фирмы является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.

  Следует подчеркнуть, что миссия организации  — это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т.е. та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется. На формирование миссии влияют:

• собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы;
• сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;
• покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;
• деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах;
• внешняя среда организации, требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

  При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных  субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.

  Таким образом, миссия — это не конкретное указание о том, что и в какие  сроки сделать. Она формирует  лишь направление движения организации  с учетом ее внешних и внутренних условий. Миссия организации всегда направлена на внешнюю среду, на удовлетворение потребностей. Не может быть миссией увеличение прибыли организации и другие внутренние цели, даже имеющие стратегический характер.

  Выводы

      1.Организация — открытая система, успешное существование которой зависит от эффективного взаимодействия с внешней средой.

      2.Внутренняя среда организации обеспечивает достижение поставленных целей и охватывает производство продукта (услуг) и управление им.

      3.Внешняя среда прямого действия включает рынки, представляющие интерес для предприятия; государственные законы, регулирующие рыночные отношения, и профсоюзы.

      4.Внешняя среда косвенного воздействия включает политические, социально-экономические факторы, развитие технологии и науки, учитываемые организацией при разработке стратегии развития.

      5.Любая конкретная организация в менеджменте должна руководствоваться в своей деятельности миссией.

      6.Миссия организации выбирается руководством и реализуется через ее стратегию. Особенно важное значение приобретает миссия для успешной реализации поставленных целей. 
 
 
 
 

  2.Анализ структуры организации

  2.1. Понятие и значение организации в менеджменте

  Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.

  Можно рассматривать способы организации  подразделений с целью выявления  соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться  деятельностью отдельных групп  фирмы, цели которых не совпадают  с целями фирмы. Например, отделы сбыта в некоторых фирмах сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы.

  Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.

  И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

  Можно рассматривать форму организации  управленческой деятельности и приспособляемость  ее к меняющимся целям организации.

  Из  всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники  выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

  Указанные факторы следует учитывать при  построении любой реальной структуры управления в организации.

  Для четкой работы организации необходимо следующее:

• цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
• система целей должна реализовать глобальную цель;
• информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
• удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

  Можно сделать вывод, что управление фирмами  реализуется в рамках конкретного  хозяйственного механизма, в котором  различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

  Сформулируем  правила создания организационной структуры управления:

  а) для вертикальной иерархии:

1. организационная структура должна быть предельно проста, (чем она проще, тем легче персоналу её понять);
2. схема организационной структуры должна быть обозрима;
3. каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию;
4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

  б) руководство (координацию) всей деятельностью осуществляет высшее руководство;

7. глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

  6) для горизонтальной сети:

1. все участники сделки равноправны;
2. все отношения менеджмента и клиента временные;
3. основным критерием является «временная взаимозависимость».
4. решения принимаются функциональными собраниями типа «круглый стол»;
5. формирование и координация сети обеспечиваются менеджментом.

  Реализация  указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

  Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления, которые вырабатывают теория и практика построения хозяйственных организаций, объединяя достижения различных социально-экономических и точных наук. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов при создании методического аппарата для построения организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимосвязанности. Вместе с тем такой подход дает возможность учитывать особенности отдельных предприятий, специфику функционирования подразделений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы.

  Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления по вертикальной иерархии:

Развитие  демократических  основ управления.

Принцип системного подхода.

Принцип управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления.

Принцип адаптации.

Принцип специализации.

Принцип централизации.

Принцип  профессиональной регламентации  .

Принцип правовой регламентации.

  Общее количество традиционных принципов  менеджмента достигает ста (Никулину Л.Н., 2000 г.).

  2.2. Типы структур и их характеристика

  Перечисленные выше принципы организации управления показывают, что от них в решающей степени зависят жизненность и эффективность хозяйственного механизма (мы не исключаем здесь той роли, которую играет универсальность выбранной методики проектирования). Изучая принципы, которые лежат в основе построения организационных структур управления действующих организаций, многолетняя практика и научные исследования, как в нашей стране, так и за рубежом выработали ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную структуры аппарата управления. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.

  Линейная  структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 3). Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

   Вместе с  тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при  линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.