Анализ организационной структуры

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

   Проектная структура управления

Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки  структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

   Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать  

Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

   Многомерная организационная  структура

Любая организация представляет собой  целеустремленную систему. В такой  системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств. Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур

     Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается  тогда, когда действующая структура  уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры  состоит из трех основных этапов:

     Первый  этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым  к организации, т.е. насколько эта  структура рациональна с точки  зрения установленных оценочных  критериев, характеризующих ее качество.

     Второй  этап — проектирование организационных  структур.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение  состава и количества подразделений  по уровням управления; численность  административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между  звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В  конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются  управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе  с тем, проектируя новые организационные  структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к  таким структурам, и о принципах  их построения.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

• целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
• четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
• обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
• предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
• приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают  три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация  внедрения уже спроектированных структур).

Третий  этап — оценка эффективности организационных  структур. Степень совершенства организационных  структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и  высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности  управления может быть произведена  по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых  управленческих решений. Отдельные  параметры эффективности организационной  структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.

   Существуют  взаимодополняющие методы проектирования организационных структур:

   Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

   Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

   Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

   -разработка  системы (дерева) целей, представляющей  собой структурную основу для  увязки всех видов организационной  деятельности, исходя из конечных  результатов;

   -экспертный  анализ предлагаемых вариантов  организационной структуры с  точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определения  отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя  из взаимосвязей их целей и  т.п.;

   -составление  карт прав и ответственности  за достижение целей для отдельных  подразделений, так и по комплексным  межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

   Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

   -математико - кибернетические модели иерархических  управленческих структур, описывающие  организационные связи и отношения  в виде систем математических  уравнений и неравенств;

   -графоаналитические  модели организационных систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения  функций, полномочий, ответственности,  организационных связей. Примерами  могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

   -натурные  модели организационных структур  и процессов, заключающиеся в  оценке их функционирования в  реальных организационных условиях.

   -математико-статистические  модели зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

   Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения  той или иной организационной  проблемы зависит то её характера, а  также от возможностей для проведения соответствующего исследования. 
 

2. Анализ организационной структуры ОАО "Красноярский завод холодильников "Бирюса"

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО "Красноярский завод холодильников "Бирюса"

     ОАО "Красноярский завод холодильников "Бирюса" – один из крупнейших российских производителей холодильной техники, обладатель множества национальных и международных наград. Компания производит холодильники с 1963 года. За сорокалетний стаж работы Красноярского завода холодильников "Бирюса", его продукция завоевала популярность не только в Советском Союзе, но и за рубежом: бытовые холодильные агрегаты, а также различные модели морозильных ларей, шкафов-витрин и холодильных прилавков экспортировались в Европу. Оправившись после кризиса 90-х годов, ОАО КЗХ "Бирюса" в последние несколько лет стремительно увеличивает темпы своего производства. Улучшилось техническое оснащение холодильников, изменился их дизайн. И это привело к тому, что холодильникам "Бирюса" вновь стали отдавать предпочтение российские потребители.