Анализ организационной структуры управления предприятием на примере ООО "ОМА"

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Реорганизацию организационной структуры предприятия ООО "ОМА" необходимо проводить  следующим образом.

Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:

1.      Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;

2.      Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого.

Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, руководство убедилось в том, что организация готова к нему.

Уровень готовности организации был определен на основе оценки следующих признаков:

1.      Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);

2.      Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;

3.      Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);

4.      Наличие необходимых кадров:

–               наличие будущего руководителя, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;

–               наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.

После того, как по вышеперечисленным пунктам был получен утвердительный ответ, руководство предприятия приняло решение о непосредственной подготовке предприятия для включения нового структурного подразделения и общей реорганизации предприятия.

Т.е. к приведению организации к функциональной готовности, которая включает в себя несколько этапов:

1.      Этапы разработки и обоснования метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности:

1.1.      Анализ инвестиционных возможностей, т.е. оценка суммы, которую может вложить предприятие в формирование нового структурного подразделения;

1.2.      Расчет эффективности и целесообразности инвестиционных вложений, составление пакета органиграмм будущей ОСУ данного предприятия и проведение необходимых исследований;

1.3.      Составление отчета о целесообразности внедрения нового структурного подразделения для высшего руководства компании;

2.      Этапы внедрения нового структурного подразделения происходит в следующем порядке:

2.1.      Выделение или создание рабочих мест для будущего руководителя и его подчиненных;

2.2.      Разработка должностной инструкции для будущего руководителя нового подразделение (при необходимостью можно воспользоваться той же анкетой);

2.3.      При необходимости, обучение, необходимых для начала функционирования ной структуры, сотрудников предприятия;

2.4.      Далее последовал выпуск следующих приказов по предприятию:

2.4.1.    О формировании нового структурного подразделения;

2.4.2.    О назначении на должность руководителя нового подразделения заранее подготовленного сотрудника или о назначении исполняющей обязанности руководителя некой структуры (например, комитета);

2.4.3.    О назначениях на должности сотрудников образовавшейся структуры;

2.5.      Разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных;

2.6.      Закупка всех необходимых материалов для начала функционирования нового подразделения;

3.      Этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения:

3.1.      Запуск нового подразделения;

3.2.      Целевое функционирование новой структуры;

3.3.      Обеспечение ее функционирования:

3.3.1.    Закупка необходимых ресурсов;

3.3.2.    Проведение ремонтных и отделочных работ в рабочих помещениях подразделения;

3.3.3.    Обновление кадрового состава;

3.3.4.    Повышение квалификации текущего кадрового состава и прочие мероприятия;

3.4.      Развитие и совершенствование подразделения.

Кроме того для повышения деятельности следует отдел маркетинга переподчинить непосредственно директору ООО «ОМА» и реорганизовать отдел маркетинга в службу маркетинга предприятии.

Структура службы маркетинга.

-         руководитель службы -1 человек.

-         менеджеры по отраслям - 4 человека.

-         менеджеры по сырью -3 человека.

-         менеджеры по отраслям  и сырью ведут конкретные отрасли и поставщиков, включая решение вопросов от поиска новых Потребителей и поставщиков до создания дилерских или дистрибьюторских центров.

-         менеджеры по планированию ассортимента, рекламе и паблик рилейшнз - 2 человека.

-         экономист - один человек

В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из других структурных подразделений предприятия или сторонних организаций.

Рисунок 3.1- Организационная структура ООО «ОМА» после реорганизации

Примечание. Собственная разработка

Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми). Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем. Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в Беларуси,  учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

             В качестве замены действующей ОСУ можноследует предложить внедрить кросс-функциональную организационную структуру управления.

             Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

             Кроме того для повышения деятельности следует отдел маркетинга переподчинить непосредственно директору ООО «ОМА» и реорганизовать отдел маркетинга в службу маркетинга предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

             Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

             Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

             Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

             В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

             Компания ОМА была основана в марте 1992 года и на сегодняшний день является лидером на рынке Беларуси по продаже строительных материалов и инструментов, товаров для дома, сада и огорода.

             Ассортимент товарной продукции включает в себя: вяжущие материалы, смеси; герметики; краски; обои/пленка; плитка керамическая; подвесной потолок; линолеум; полы; сантехническое оборудование; шурупы; замки; фурнитура; спецодежда; автокосметика; кухонная техника; товары для интерьера; средства для стирки; хозинвентарь; растения, семена.

             Из вышеприведенных данных видно снижение прибыли по сравнению с 2008 годом на 243 млн.руб. до значения 1935 млн.руб. Из основных факторов, повлиявших на динамику прибыли стоит отметить валовой доход, отчисления единым платежом, издержки обращения. Соответственно, за счет валового дохода прибыль выросла на 7884 млн.руб., за счет платежей - выросла на 315 млн.руб., за счет издержек обращения - снизилась на 8730 млн.руб.

             Организационная структура данного предприятия является линейной, и поэтому недостатки этой структу­ры определяются недостатками как иерархического типа структуры, так и самой линейной органи­зационной структуры.