Анализ организационной структуры управления предприятием на примере ООО "ОМА"

Примечание: собственная разработка по материалам ООО «ОМА»

Коэффициент общей ликвидности в 2008 году равен = Денежные средства/ Кредиторская задолженность = 8/ 31= 0,26

Коэффициент общей ликвидности в 2009 году равен = 13/ 7 = 1,86. По сравнению с 2008 годом коэффициент общей ликвидности вырос на 1,60.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 году составил = (Денежные средства + Дебиторская задолженность)/ Кредиторская задолженность = (8+34)/31= 1,35

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2009 году составил = (13+ 42)/ 7= 7,86, по сравнению с 2008 годом коэффициент увеличился на 6,5

Коэффициент промежуточной ликвидности в 2008 году составил = ИТОГО по подразделу II / Кредиторская задолженность = 66/ 31= 2,13.

Коэффициент промежуточной ликвидности в 2009 году составил = 98/ 7= 14,00, что больше чем в 2008 году на 11,87.

Коэффициент автономии в 2008 году равен = ИТОГО по разделу III/ БАЛАНС = 480 /650  = 0,74

Коэффициент автономии в 2009 году равен =738/ 857 = 0,86

Что больше чем в 2008 году на 0,12.

Коэффициент Дебит и кредит задолженности в 2008 году = Дебиторская задолженность / Кредиторская задолженность = 34/ 31= 1,10

Коэффициент Дебит и кредит задолженности в 2009 году = 42/ 7 = 6,00

Что больше чем в 2008 году на 4,9.

Коэффициент финансовой устойчивости  в 2008 году равен = ИТОГО по разделу V/ ИТОГО по разделу III = 170 / 480 = 0,35

Коэффициент финансовой устойчивости  в 2009 году равен = 119/ 738 = 0,16. Что меньше аналогичного показателя в 2008 году на 0,19.

Полученные данные сведем в табл. 2.5 - Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности.

Таблица 2.5 - Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности

Примечание: собственная разработка по материалам ООО «ОМА»

Экономическую ситуацию на предприятии можно охарактеризовать как достаточно сложную.

2.2             Особенности организационной структуры управления ООО «ОМА»

Миссия компании «ОМА» заключается в создании удобных условий для выбора и приобретения современных инструментов, строительных материалов, товаров для дома, сада и огорода, обеспечении высокого уровня обслуживания и удовлетворения потребностей.

ООО «ОМА» стремимся к тому, чтобы компанию высоко ценили как делового партнера.

Организационная структура управлением ООО «ОМА» выглядит следующим образом (рис. 2.1 - Организационная структура ООО «ОМА»).

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «ОМА»

Примечание: собственная разработка по материалам ООО «ОМА»

Органом управления  предприятия является генеральный директор. Директор организует работу, несет персональную ответственность за деятельность предприятия. Он осуществляет руководство оперативной деятельностью предприятия и действует без доверенности от его имени и в его интересах в соответствии с законодательством, Уставом предприятия.

Директор назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей и главного бухгалтера; открывает счета в банках, издает приказы, дает указания; несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование; представляет для приема на работу персонал и дает согласие на их увольнение; применяет меры поощрения и дисциплинарного воздействия на работников предприятия.

Специалисты структурных подразделений несут ответственность: бухгалтерия - за обеспечение товарооборота финансовыми ресурсами и своевременностью расчета и поставщиками товаров; юрист - консультант - за тщательную проработку условий договора, за правильность оформления договоров, вопросы юридического характера; отдел кадров - за подбор кадров; служба технического обслуживания - за ремонт и содержание оборудования, зданий и сооружений.

Организационная структура данного предприятия является линейно-функциональной.

Достоинства: высокая компетентность функциональных руководителей; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; максимальная адаптация к диверсификации производства; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

С учётом требований рынка и потребителей на предприятии в 2011 году намечено продолжить работу по укреплению службы маркетинга и дальнейшему совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

В течение 2010-2011гг. планируется проведение реструктуризации предприятия и создание внутренней организационной структуры управления, позволяющей применять новые условия для мотивации труда работников предприятия, создать условия для привлечения инвестиций. Реструктуризация будет проводиться на принципах максимального использования имеющихся возможностей, сокращения излишних функций и уменьшения расходов на содержание обслуживающего и управленческого персонала.

Научная организация труда на предприятии призвана не только по­высить его эффективность и снизить потребность в новых работни­ках, но и улучшить культуру обслуживания населения, сократить издержки обращения. Поэтому НОТ рассматривают в двух аспектах. Во-первых, ее использование способствует повыше­нию эффективности труда, росту товарооборота, увеличению рен­табельности при относительном снижении уровня затрат труда. И во-вторых, значение научной организации труда определяется ее ролью в повышении качества обслуживания населения.

Разработка рациональных форм разделения и кооперации тру­да является одним из основных направлений НОТ. Рациональное разделение труда обеспечивает наиболее целесообразную специа­лизацию работников, дает возможность приобрести высокие про­фессиональные навыки в работе, установить четкую ответствен­ность каждого из работников за порученное дело.

В ООО «ОМА» осуществляется функциональное, технологическое (по товарно-отраслевому признаку), квалифика­ционное и пооперационное разделение труда.

При функциональном разделении труда происходит обо­собление отдельных функций и выделение работников для их вы­полнения. В магазинах, прежде всего, обособляются функции уп­равления, а также функции по выполнению основной и вспомо­гательной работы.

Разделение труда по технологическому (товарно-отраслевому) признаку предполагает расчленение трудового процесса на техно­логически однородные виды работ.

По признаку технологической однородности все основные виды работ в магазине подразделяются на следующие группы: погрузочно-разгрузочные работы и работы по перемещению товаров и тары; работы по подготовке товаров к продаже; работы по обслуживанию покупателей в процессе приобре­тения товаров; работы по обслуживанию покупателей в процессе расчета за товары; работы по уборке помещений.

При разделении труда по технологическому (товар­но-отраслевому) признаку создаются отделы, внутри кото­рых также осуществляется более глубокая товарная специализация отдельных участков и бригад.

Разделение труда по товарному признаку производится в зависимости от объема товарооборота, его структуры, трудоемко­сти продажи каждого вида товаров, интенсивности покупательс­ких потоков и ряда других факторов.

При пооперационном разделении труда работники вы­полняют отдельные трудовые операции.

Специфика организации труда в ООО «ОМА» требует не столько его разделения, сколько объединения, и в первую очередь, совме­щения профессий.

Кооперация труда является следствием его разделения. Она предполагает повышение профессионального уровня работников, приобретение дополнительных знаний и навыков.

Кооперация труда выступает в форме кооперации отдельных этапов торгово-технологического процесса работы магазина. Она осуществляется путем привле­чения работников определенных отделов или участков к выполне­нию работ в другие отделы или участки. Так, в период массового поступления товаров возникает необходимость в при­влечении на участки подготовки этих товаров к продаже работни­ков из других отделов или участков.

Кооперация труда внутри предприятия осуществляется путем объединения работников в бригады.

В зависимости от профессионального состава могут организо­вываться специализированные или комплексные бригады.

Специализированные бригады объединяют работников одной профессии или специальности для выполнения однород­ных работ и организуются в тех случаях, когда необходимый объем работ может быть выполнен этой группой работников (например, бригады продавцов, фасовщиков).

Комплексная бригада включает работников различных про­фессий и специальностей, выполняющих технологически разно­родные, но взаимосвязанные работы (перемещение товаров, фа­совка, выкладка товаров, обслуживание покупателей, расчетно-кассовые операции), охватывающие весь технологический процесс или отдельные его этапы.

Преимуществом комплексных бригад является возможность широкого совмещения профессий, частичной или полной взаи­мозаменяемости работников.

В ООО «ОМА» организуются следую­щие виды комплексных бригад: объединяющая всех работников предприятия и возглавляемая директором; включающая всех работников торгового зала; включающая всех работников торгового отдела и возглавляемая его заведующим.

Создание благоприятных условий труда -важная задача для ООО «ОМА». На предприятии устанавливаются оптимальные режимы работы торговых единиц. В условиях пяти­дневной рабочей недели для каждого работника устанавливается продолжительность работы 11 ч.

Улучшение организации труда работников магазина и сокра­щение потерь рабочего времени в связи с неравномерностью по­токов покупателей могут быть обеспечены путем внедрения лен­точных (ступенчатых) графиков выхода на работу; за счет приме­нения режима работы с разделением смены на две части (с пере­рывом свыше 2 ч, привлечения работников на неполный рабочий день, в том числе пенсионеров).

Исходя из анализа материала изложенного во второй главе курсовой работы можно сделать следующие выводы:

             Компания ОМА была основана в марте 1992 года и на сегодняшний день является лидером на рынке Беларуси по продаже строительных материалов и инструментов, товаров для дома, сада и огорода.

             Ассортимент товарной продукции включает в себя: вяжущие материалы, смеси; герметики; краски; обои/пленка; плитка керамическая; подвесной потолок; линолеум; полы; сантехническое оборудование; шурупы; замки; фурнитура; спецодежда; автокосметика; кухонная техника; товары для интерьера; средства для стирки; хозинвентарь; растения, семена.

             Из вышеприведенных данных видно снижение прибыли по сравнению с 2008 годом на 243 млн.руб. до значения 1935 млн.руб. Из основных факторов, повлиявших на динамику прибыли стоит отметить валовой доход, отчисления единым платежом, издержки обращения. Соответственно, за счет валового дохода прибыль выросла на 7884 млн.руб., за счет платежей - выросла на 315 млн.руб., за счет издержек обращения - снизилась на 8730 млн.руб.

             Организационная структура данного предприятия является линейной, и поэтому недостатки этой структу­ры определяются недостатками как иерархического типа структуры, так и самой линейной органи­зационной структуры.

             В течение 2010-2011гг. планируется проведение реструктуризации предприятия и создание внутренней организационной структуры управления, позволяющей применять новые условия для мотивации труда работников предприятия, создать условия для привлечения инвестиций. Реструктуризация будет проводиться на принципах максимального использования имеющихся возможностей, сокращения излишних функций и уменьшения расходов на содержание обслуживающего и управленческого персонала.

3                    МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОМА»

В разделе 2.2. была проанализирована организационная структура управления ООО «ОМА». Как видно из анализа, недостатки используемой организационной структуры управления препятствуют дальнейшему развитию предприятия. В качестве замены следует предложить внедрить кросс-функциональную организационную структуру управления.