Анализ организационной культуры

 Влияние культуры на  принятие решений осуществляется  через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов  организации устойчивый набор  базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура  может способствовать сведению  к минимуму разногласий, то  процесс принятия решений становится  более эффективным.

 Сущность процесса  контроля заключается в стимулировании  действий в направлении достижения  поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма  контроля: рынок, администрирование,  плановость. Обычно в организациях  присутствуют все три механизма  сразу, но в разной степени.

 При рыночном механизме  контроля полагаются в основном  на цены.

Лежащее в основе этого  предположение заключается в  том, что меняющиеся цены и платежи  должны стимулировать необходимые  изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении  правил и процедур посредством издания  директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них  исходят члены организации при  осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям:

Первое — это отсутствие необходимости коммуникаций в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

 Содержание культуры  влияет также на содержание  коммуникации. В одних организациях  ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным  организации тогда, когда он отождествляет  себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь  с ней. Сильная культура делает сильным  отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также  работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

 Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено  в значительной мере тем, что  говорят об увиденном его коллеги,  разделяющие с ним один и  тот же опыт. Культура влияет  на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией  их опыта. В организациях, где  высоко ценится своевременное  обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

 Культура помогает  людям в организации действовать  осмысленно, обеспечивая оправдание  их поведению. В компаниях,  где ценится риск, человек, идет  на него, зная, что в случае  неудачи он не будет наказан  и что из неудачи будут извлечены  уроки на будущее. Оправдываемые  таким образом действия усиливают  существующее поведение, особенно  когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником  средств для изменения самой  культуры. Поскольку люди используют  культуру для оправдания поведения,  то можно изменять культуру  через изменение в поведении.  Однако для успеха этого процесса  необходимо обеспечить, чтобы люди  не могли бы оправдывать свое  новое поведение "старей" культурой.

 Авторы известного  бестселлера "В поисках успешного  управления" Т. Нигере и Р.  Уотермен обнаружили связь между  культурой и успехом в работе  организации. Взяв за образец  успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия;  связь с потребителем;  поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

 Вера в действия. Согласно  этой ценности, решения принимаются  даже в условиях недостатка  информации. Откладывание решений  равносильно их непринятию.

 Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний  потребитель представляет фокус  в их работе, так как именно  от него поступает главная  информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину  организационной культуры таких  фирм.

 Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, "делятся"  на более мелкие управляемые  части и предоставляют им, а  также отдельным индивидам определенную  степень самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и  риска. Эта культурная норма  поддерживается через распространение  в организации легенд и историй  о своих собственных героях.

 Производительность зависит  от человека. Данная ценность  провозглашает человека наиболее  важным активом организации. При  этом эффективность организации  измеряется через удовлетворенность  ее членов.

Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

 Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой  успешных компаний считается,  что они управляются не из-за  закрытых дверей кабинетов руководителей,  а через посещение руководителями  управляемых ими объектов и  через непосредственные контакты  с подчиненными на местах их  работы.

 Не занимайся тем,  чего не знаешь. Данное положение  относится к разряду одной  из важных характеристик культуры  успешно действующих фирм.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно  действующих компаний является наличие  небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера  в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

 Одновременная гибкость  и жесткость в организации.  Парадокс этого атрибута организационной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность  в них достигается за счет  того, что все работники понимают  и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с  компанией и интегрирует в  нее. Гибкость обеспечивается  посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств  и минимизации числа регламентирующих  правил и процедур. Поощряется  новаторство и стремление брать  на себя риск.

В итоге жесткая структура  разделяемых культурных ценностей  делает возможной гибкую структуру  административного контроля.

 Суть модели состоит  в том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться  к постоянно меняющимся условиям  внешней среды, добиваться выполнения  поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое,  и, наконец, быть признанной  людьми и другими организациями.

Т.Парсонс выделил ряд  функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнить, чтобы выжить и  добиться успеха:  адаптация (Adaptation);  достижение целей (Goal achievment);  интеграция (Integration);  легитимность (Legitimate). 

 Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами  выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации  верования и ценности помогают  ей адаптироваться, достичь целей,  объединиться и доказать свою  полезность людям и другим  организациям, то очевидно, что такая  культура будет влиять на организацию  в направлении успеха.[7, стр. 84]

 

 

Раздел 3. АНАЛИЗ И  РЕКОМЕНДАЦИИ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЕ «ПРИВАТБАНКА»

3.1.  Общая характеристика  предприятия

КБ "Приватбанк" - крупнейший украинский универсальный коммерческий банк, ориентированный на обслуживание частных лиц и корпоративных  клиентов всех форм собственности, входящий в состав семи системных банков Украины, имеющий один из наибольших объемов  капитала и чистых активов. 

За весь период своего существования  банк добился лидирующих позиций  на рынке банковских услуг Украины  за счет увеличения доли рынка, повышения  эффективности деятельности, постоянного  повышения надежности, увеличения конкурентоспособности  и комплексности предоставления банковских продуктов для своих  клиентов. Достичь этого удалось  совместной работой сплоченного  коллектива банка на базе прогрессивной  системы менеджмента и передовых  банковских технологий.

Видение ПриватБанка

Быть надежным универсальным  межрегиональным банком Украины, ориентированным  на интересы клиентов всех форм собственности  и предоставляющим полный спектр качественных услуг по всем сегментам  финансового рынка.

Миссия ПриватБанка

Обеспечить простой доступ к банковским услугам каждому  гражданину страны.

Генеральная цель ПриватБанка

Быть лидером в Украине  по предоставлению населению и юридическим  лицам платёжных и других банковских услуг, имея наилучшие показатели доходности, прибыльности и надежности среди крупнейших банков страны, при этом постоянно улучшать качество обслуживания.

Важнейшие задачи на 2012-2016гг.

1. Увеличение клиентской  базы по обслуживанию индивидуальных  клиентов в 2012г. до 15,6 млн. чел, в 2016г. - 18,7 млн. чел.  

2. Наращивание активной  клиентской базы по обслуживанию  корпоративных клиентов в 2012г.  до 256 тыс. чел, в 2016г. - 372 тыс. чел.  

3. Соотношение транзакций  "касса - терминал самообслуживания" = 30:70.

4. Повышение качества и лояльности персонала

5. Повышение удовлетворенности клиентов сотрудничеством по данным автоматического телефонного IVR-опроса. Уменьшение доли негативных оценок клиентов в общем количестве результативных контактов до 0,6% в 2012г. и до 0,38% в 2016г.

 

3.2.  Анализ сложившейся  корпоративной культуры

На рис 3.1 показана существующая организационная культура в отделениях «ПриватБанка»

       

Рис. 3.1 Организационная культура «ПриватБанка»

В таблице 3.1 представлены провозглашенные  ценности КБ «ПриватБанк»

Таблица 3.1

  Корпоративные ценности

Развитие и  ориентация на результат	Для нас главное: ИДЕИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, РЕЗУЛЬТАТ. Вторично: НАЧАЛЬНИК, РУКОВОДИТЕЛЬ, "ЗАСЛУЖЕННЫЙ БАНКИР".
	Мы не хвалимся прошлыми заслугами, а стремимся к новым  победам.
Приверженность  корпоративной культуре, лояльность к банку	На нашем знамени: «Честность-Порядочность–Профессионализм».
	Доверие рождает доверие, а контроль – порядок.
	У нас правила корпоративной  этики соблюдают все: от специалиста  до ТОП-менеджера.

 

 

Продолжение табл. 3.1

Командная работа	Главный капитал и фактор успеха нашего банка – это мы, его персонал.
	Все мы - детали одного большого механизма: от каждого зависит всё  и сам механизм.
	Наша корпоративная культура преобразует коллектив в сплоченную команду.
Клиентоориентирован-ность	Высшая ценность для нас  – клиент.
	Мы работаем так, чтобы  клиент остался доволен обслуживанием  и хотел продолжить сотрудничество с нашим банком.

«ПриватБанк» провозглашает  такие общие правила для всех сотрудников, которые необходимо выполнять, для поддержания организационной культуры:

1. В общении сотрудники должны быть доброжелательны, корректны, вежливы и уважительны к коллегам, ведь это – одна команда.
2. Коллектив выступает против любых проявлений дискриминации в коллективе и делает все для того, чтобы всем сотрудникам были предоставлены равные права и свободы независимо от вероисповедания, национальности, этнического происхождения, пола, возраста, семейного положения, состояния здоровья, а также условий работы и оплаты труда.
3. Вне рабочего времени и стен банка работники поддерживают его положительный образ.
4. Коллектив понимает, что любое общение с внешним миром можно превратить в продвижение продуктов нашего банка. Поэтому они стараются каждого потенциального клиента сделать активным агентом.
5. Банк вкладывает серьезные средства в обучение своих сотрудников, а также в продвижение новых технологий. Поэтому работники используют все полученные на тренингах (семинарах) знания и навыки для повышения эффективности нашей работы.
6. При общении с Госавтоинспекцией, милицией, государственными служащими и т.д. работники  не должны превышать своих полномочий, подчеркивая причастность к деятельности банка.
7. Коллектив следит за своим здоровьем, стремится к ведению здорового образа жизни.
8. Разрешается  по согласованию с руководителем отмечать в офисах среди коллег личные праздники и торжественные даты (день рождения, свадьба, рождение ребенка и пр.) в виде фуршета, либо во время обеденного перерыва (без употребления спиртных напитков), либо после окончания рабочего дня (допускается незначительное употребление некрепких спиртных напитков - шампанское, сухое вино и т.п.).
9. Запрещено курить на своих рабочих местах, в туалетах, переходах, террасах, офисах банка, на прилегающих к офисам банка и арендуемым помещениям в радиусе 30 м.  За нарушение данных норм банк применит к нам   меры наказания (замечание, выговор, увольнение).
10. В рабочее время работники не посещают внешние Интернет-ресурсы, которые не связаны с выполняемыми функциями, - развлекательные сайты, социальные сети, файлообменники, интернет-радио и т. д.